网络线划小改革怎么搞？河南联通给出了答案，走出了高质量发展一片天！
导
语
“要以充分激发微观主体活力为着力点，深入推进体制机制改革、划小改革攻坚。”王晓初董事长在中国联通2019年度工作会议上，对企业改革和全生产场景划小提出具体要求。
市场线划小改革走向纵深，市场活力和成效初步显现,如何推进配套改革，消除互联网化转型盲区，推进改革走向深水区，全面激活基层单元活力成为摆在企业经营者面前的又一个课题。传统的网络管理和维护模式需要适应企业新生产关系发展的需要。网络和市场任何一侧都不是独轮车，落实“三个一切”，实现高质量发展，必须全域协同、重点攻坚、不留死角。
网络线划小改革怎么搞？人们再一次把目光投向河南这片改革创新的热土。一场网络线划小改革在中原腹地漯河市公司先行先试，迅速展开。
今年4月，在中国联通党校高级研修班，漯河联通网络优化网格小CEO李志鹏走上讲台，以亲身经历向集团公司领导和参加会议的全国各省自治区和直辖市的主要负责同志汇报网络划小改革成果。
“责任意识不一样，工作成效不一样，精神面貌不一样，团队协作不一样，生产效率不一样，干好干坏不一样。”李志鹏用翔实的数据、真实的案例，一连说出了六个不一样，道出了漯河联通网络划小改革前后的对比，赢得了与会人员的赞许和掌声。
价值经营为龙头——
在收入引导下，共同聚集经营目标
价值经营是企业的终极任务。中国联通是以网络为基础的公司，实现高质量发展，网络在公司价值经营中占据重要位置，为公司带来市场、贡献利润、树立口碑。
市场线划小改革需要网络线改革的协同。长期以来，网络线用工总量偏大、劳动生产率低、缺少激励机制、人浮于事的问题不同程度的存在，成为束缚价值经营的关键因素。在市场线划小以后，这些问题显得愈加突出。受传统企业强大惯性影响，网络线以维护为导向，一定程度上忽略了网络价值发掘，这为网络侧高质量发展设置了价值经营的藩篱。突破传统思维定势，致力于网络价值经营，网络划小和市场线划小协同推进，向网络要效益，打造全生产场景划小，成为河南联通全面推进“五新”联通建设新的改革支点。
市场线划小改革，突出价值经营，把员工的智慧和力量向公司价值聚集，从而保证了改革的有效性，实现高质量发展,达到了改革目的。市场线划小改革的成功实践，让河南联通尝到了价值经营的甜头，进一步引发了对网络价值经营的思考与探索。面对行业转型趋势，积极思考、精心谋划，决心开发网络价值，向网络要效益！公司充分认识到，网络线划小改革要取得成功，真正见到成效，必须把价值经营置于首要地位。以价值经营为龙头，把高质量发展这面大旗高高举起来，彻底转变网络线员工思想观念，形成人人关心网络价值，人人创造网络价值的良好生态。
怎么把网络线与价值经营连在一起,从而实现高质量发展？在省公司的顶层设计和直接指导下,漯河联通勇于创新，以收入为出发点，以利润为落脚点，把公司总体收入与网络业务量挂钩，把网络业务量进行货币化定价，把公司总体收入折算成网格收入，将网络单元从成本中心变为准利润中心，实施毛利管控，倒逼网络线主动为市场前端服务，主动挖潜降本增收，提高网络效能，使网络与市场紧密合作，共同聚焦公司整体经营目标，实现增量增收增效。
2018年4月，在省公司指导下,漯河联通制定下发网络划小改革方案，随后经过三次修订，最终构建出“毛利牵引+增益分享+KXI考核”三位一体的网络网格价值经营体系。同时，明确各本地网按网络维护、网络优化、客户支撑、县建维中心4类场景，划分动力设备、核心设备、公客支撑、集客支撑、分析优化、专项优化、综合维护、运行支撑8种网格。以价值创造和价值提升为导向，将网络运维生产一线打造成多个“责权利”统一的责任主体，把公司收入、网络产出与个人业绩挂钩，重构新型生产组织体系、评价激励体系、支撑服务体系，使企业效益与员工收益实现同步增长。最终实现网络运维从侧重网络质量服务指标，向关注网络价值运营的根本性转变。
“多装宽带，能为公司多带来收入。早装宽带，能为公司早带来收入。公司收入多了，网格里折算的收入也多了。”公众客户支撑网络CEO关伟民兴奋地说。和公司收入挂钩后，装维人员看到了自身价值，认识到自己和前台人员一样，也是为公司创造价值的人。他们视装机工单为宝贵的市场订单，第一时间迅速处理，让网络早日产生价值，变以前的“要我装”转变为“我要装”。
观念一变天地宽。价值经营的种子一旦埋入网络线员工的心田，高质量发展结出沉甸甸的果实,网络线出现了翻天覆地的变化。
降本增效成效显——
在毛利牵引下，大手大脚变为精打细算
划小后,网络线员工牢牢记着这个公式：网格毛利=网格资源产出收入-网格成本费用+挖潜增效。
他们心里明白，网格成本费用越低，挖潜增效越多，网格毛利就越大，他们的获利就越大。这个简单的算术，算出了巨大的降本增效动力，收到了划小前从未有过的降本增效成绩。
对此，铁塔公司负责核对铁塔租费的员工感触颇深：“之前，铁塔租费我们说多少就是多少，他们基本没有讨价还价。现在，找他们签字确认越来越麻烦了，天线挂高多少米，装了几套设备，他们总是反复核实，甚至不厌其烦地跑到基站现场去核对。即使是挂高一米以内的误差，他们也要我们及时更正。”
网络划小后员工们精打细算，图为从旧蓄电池组挑出可以再利用的电池，充电后作为应急备用电源。
铁塔租费管控，是漯河联通市区综合维护网格的一项重要KPI考核指标。划小后,市区综合维护网格对所维护基站逐一核查，陆续完成了56个塔租错误站点租费追溯,117个基站平台合并改造，搬迁85个站点BBU到自有机房集中放置，减少产品单元结算系数。基站租赁到期后，积极与业主谈判压价。在大家的不懈努力下，铁塔单站月租费从2011元下降到1900元以下，降幅5.5%，年度节省塔租132.8万元，给漯河联通15个网格带来共享增量收益6万多元。
划小前，大家的成本意识淡漠，认为花成本是天经地义的事。划小后，全员背负收入毛利指标，个个精打细算，成本意识大大增加。为减少空调耗电量，大家主动清洗空调滤网，以自己的劳动换来能耗下降。某网格的发电机水箱坏了，厂商报价1000元工时费。为省下这笔费用，他们购买配件，自己安装。设备的零件坏了，他们就在同类闲置设备上找配件，充分利旧，能省则省。
“以前，油瓶倒了没人扶，油洒了不心痛；现在，油瓶没倒就加固，半点油不让漏。”一名员工形象地打了这个比喻。
员工活力大迸发——
在薪酬激励下，“三个和尚争着挑水吃”
漯河联通借鉴市场线网格划小改革的有益经验，在网络网格内实现资源应沉尽沉、权力应放尽放、能力应赋尽赋、增益应分尽分，把网络线网格打造成责权利统一的责任主体。
网络划小改革后，每个网格可以自主制定内部考核和薪酬分配办法，打破原先的个人固有绩效系数，按工作量和KPI分配30%基础绩效和增量收益，使多劳体现多得，做到人人头上有指标、个个身上有任务。漯河联通还要求不同网格间拿出10%再竞争再分配，形成创新争先的向上氛围。网格内、网格间竞争，带来的压力和紧迫感，促使大家业绩和技能争先晋位，在增量收益激励下主动学习,越干越会干，越干越有劲。
划小改革真正激发了活力，调动了干劲，人浮于事、出工不出力的 顽症荡然无存。网络线常见的“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”现象转变为“三个和尚争着挑水吃”。
网络网格做到减人不减薪，增人不增薪，激发网格的价值创造和提升能力。网格里的人不再是吃大锅饭时的价值消费者，而是划小改革后的价值创造者。
创造价值者，自身价值得到了体现。据统计，漯河联通网络网格内人均收入较划小之前提升14.8%，小CEO提升约30.3%，干好干坏一个样的日子一去不返。
统计结果显示，历经一年的实践检验，漯河联通网络划小改革初见成效。KEI、KQI、KPI各项指标提升明显，挖潜增效638万，11项主要网络质量指标排名全省前三。
为配合改革，河南联通为网络划小量身打造了“网格化运维支撑系统”，对网格内的毛利管控起了很大帮助。系统将OSS2.0能力前置，接入BSS、ERP，实现成本、收入、毛利、告警等“10+1”功能，其中收入模块将网络产品业务量与收入进行转换。网格员工一键登录、数据随身，实时便捷查询资源、接收工单、统计数据、比对指标、查看收益。网格员工通过该系统，清清楚楚掌握毛利完成情况，及时找差距、补漏洞、强效益。
划小经验普及后——
在榜样示范下，全省网络划小同频共进
今年初，河南联通在在漯河召开本地网网络划小改革方案现场宣贯培训会，推广普及漯河联通先进经验，网络划小改革在全省全面展开。
截至3月底，各市分公司全部制定下发本地网网络划小改革实施方案，全省18个本地网网络线生产中心共划分535个网络网格，网格内人员5069人，网格外人员102人。
535个本地网网络网格小CEO完成首聘。他们中有20名原管理人员、7名原运维部主管、57名原县分公司建维中心主任、337名原班组长、44名非合同制、111名战略人才，本科及以上学历人员有403名。划小后，各类网络人才向网格流动，网格内人才济济，活力迸发。
全省各地网络划小成效开始显现。网格的工作目标由网络指标向网络效能转变，成本和资源管控意识和能力得到增强，网络发挥出最大效能。网格内员工的思想意识由算小账向算大账转变，由局部意识向全局意识转变。
网络划小后员工积极性显著提高，图为在线杆上认真维护设备。
在红旗渠的故乡安阳，增量收益应分尽分，使CEO认知发生了转变，网络划小不是换名称、涨工资,而是担责任、创效益,不合格、被淘汰。班长由技术骨干向管理团队转变，带团队的管理能力大于技术能力。4月份网格产出超目标304万元，节约成本323万元，毛利增量627万元，增量分享（2%）12.19万元，员工绩效平均增幅362元，员工最高增幅达到1914元，绩效增加的员工占比76.36%。
周口市太康县综合维护网格积极主动降本增效。太康县锦绣银城基站是个电信、联通共享站,位于繁华街段。2019年1月业主提出租金上涨的要求，铁塔公司与该业主多次沟通没有效果，成为纠纷站。划小后，综合维护网格小CEO万红亮主动上门多次与业主进行沟通、劝导和谈判，最终将该站从共享站改造为自建站，租金为每年3000元，供电方式由转供电改为直供电。
在焦裕禄工作过的兰考县，网络健壮性较差、基础管理薄弱，故障频发，指标超标严重长期无改善。划小后，小CEO带领网格内人员，在保障日常维护的基础上，主动协调资源解决网络隐患。划小当月，维护指标改善明显：断站率同比改善19.56%，断站时长同比改善44.67%，RRU在服率同比提升23.6%。小CEO申艳玲感言：现在设备在网时长直接关系到我们网格收入，大家的责任心、干劲都不一样了，从以前的被动维护，到现在的主动作为，真正做到了人人肩上有指标，网格收益大家分享。
网络划小试运行以来，网络线基层员工积极性高涨，各项网络指标改善明显。截至5月底，网络质量指标：装移机超时工单占比由0.84%下降为0.53%，修障超时工单占比由1.94%下降为1.18%。网络效能指标：全省运维成本累计支出16.46亿元，同比减少5.21%；运维成本占收比20.14%，较去年改善3.58PP。网络感知指标：移网NPS连续两个季度行业排名第一；宽带NPS行业排名第一。郑州、安阳、焦作、新乡、商丘5个分公司移网网络NPS实现双超（超河南电信和河南移动）。
截至6月底，结合瘦身健体2.0，河南联通18个市分公司已经完成网络网格HR调整，网络划小正式运行，确保全省网络划小工作不跑偏、不走样。开封、平顶山、安阳、焦作、漯河、南阳、鹤壁、商丘8个市分公司的208个网络网格进行了增益分享，共完成毛利增量2262万元，增益分享63万元。
河南联通的网络划小改革，打开了网络线改革的突破口，收到了明显成效，引起集团关注。2月28日，集团企业发展部主要负责同志会同集团市场部、网发部、运维部一行10人到漯河分公司进行网络划小改革专题调研，对河南联通网络划小改革工作给予充分肯定。3月14日，集团运维部再次到漯河分公司调研网络划小，重点了解增益分享、激励方案、收入分配模型、IT支撑系统等。6月13日,中国联通党校有关负责同志带领中国联通党校2019年中青年干部进修班40余名学员到漯河分公司观摩网络划小情况。
顺境中求创新,逆境中寻突破。无论面对多么复杂的环境,河南联通始终保持着向上生长的姿势。河南联通市场和网络划小双轮驱动，蹄疾步稳。1-6月主营收入完成xx亿元，同比增幅1.79%。累计收入增幅超行业。利润累计xx亿元，完成序时进度1xx%。河南联通正乘着集团公司体制机制改革和划小改革攻坚的东风，深化、完善、提升网络划小改革，让网络活力更大、效能更高、支撑更强，全面推动公司高质量发展。
本文作者：河南联通 杨珂