得到、华与华都在践行的精品完备性策略
昨天，家里刚买的充电宝坏了，商家答应换货，可邮寄返厂时，平常发东西的几个快递（四通一达）都说充电宝不能邮寄，问原因，他们说属于违禁品，厂家那边有合格手续，可以寄，但到个人手中后，就没法寄。
我怀疑他们是空运，不能寄，于是问德邦行不行，德邦的回复也是不行。那就还剩两家可选，一是顺丰，一是邮政，厂家说不要寄邮政，现在只能将宝压在顺丰上了。
打电话问顺丰小哥，顺丰小哥回答很干脆，可以寄，走陆运就行。
其他快递也是有陆运的，但他们没有提供这样的服务。顺丰有专门的陆运线路（速度慢，价格要比空运便宜），而且还提供丰巢自寄（不方便等快递员上门取件时），以及20kg以上的大件揽收业务。
也就是说，顺丰将常见的各种物流情况都考虑到了，你的所有物流问题（哪怕是频次很低的充电宝这些商品），都能帮你解决。
这让我想起了罗胖说的精品完备性策略，划定一个范围，将这个范围内的所有问题都考虑到，开发相应的产品与服务，这样消费者就不需要再思考选择谁家，只要你的解决方案靠谱，价格合理。慢慢的，你的品牌会在消费者心中成为品类的代名词，比如搜索是 Google，凉茶王老吉，而顺丰想要的是寄东西找顺丰。
最近使用的滴答清单，也是这样做的，几乎将所有清单，时间管理问题都考虑到了，还提供浏览器插件，番茄钟功能，日历同步等，全平台覆盖，体验两天后我就付费买了高级版。
品牌的目的是降低顾客的选择成本，那么围绕这个目的就有两种策略：
一种是你做的比竞争对手都好，然后大力宣传，那么客户就会选你；
还有一种是在某一领域内，我提供的产品和服务是完备的，质量也都不错，你要解决的问题我这里提供全套方案，你不用再做选择，到我这里来肯定能解决。
梅奥诊所的核心能力
罗胖举的是梅奥诊所的例子，一般医院科室都在50个以下，而梅奥有71个科室。为什么梅奥要开这么多科室呢？因为科室越多，病人在同一家医院就能得到更细致的治疗，对疑难杂症的解决方案也更全面。
为了充分发挥这种完备性，每个进梅奥的病人，都会给他安排一个召集医生，这个角色有点像产品经理，从头到尾负责患者的医疗过程。在病情的各个阶段，召集医生会召集不同科室的医生加入诊疗小组。在这个策略下，病人可以放心的将自己交给医院，医院承担完备性责任。
而在这样的策略下，病人就不用转院，医生也能方便的调用病情历史资料。很多人可能经历过，病人转院大多是迫不得已，非常危险，而且到新的医院后，身体各项指标还需重新检查。
华与华战略
听完这个例子，我想起了华与华，自华与华在得到开课，名气大涨，很多营销人都在学。其实华与华不是一家品牌公司，或者营销公司，华杉就在践行这种品牌完备性策略。
华与华的业务很杂，帮助企业定战略，设计LOGO，营销口号，甚至产品包装。他们不是设计好就不管了，他们还有专人到门店帮助企业落实制定的战略和设计方案。
从品牌，到产品，到包装，到营销投放，华与华提供了一系列完整解决方案。也就是说，如果你相信华与华，付得起费用，你只管听话照做的生产，提供服务就行，包括生产什么，做什么服务，以及一切营销推广，华与华都可以帮你搞定。
虽然罗胖很爱造词，很多词让人搞的云里雾里的，但这个「精品完备性」无论从字面上，还是实质都有意义，我认为可这样理解这个策略：
找到一个普遍存在的问题（用户需要完成的任务），围绕这个问题设计与开发适合不同场景，不同人群的产品和服务。
精品完备性策略核心是能力归核化，产品多元化，具体实施是划定一个边界清晰的圈，将圈内的所有可能都考虑到，并给出解决方案。
这里的完备性，我们要求的不是大而全，而是「精品」，让用户更少的选择，更好的服务。另外，还有一个关键是，精品间的连接紧密，流程衔接顺畅。罗胖说梅奥在计算机还没诞生时，就发明了用托架滑槽传递病历，当时的情景很壮观，你会看到病历在空中飞来飞去。所以「精品完备性」这个概念有三个特点：
1.完备性
2.做精品
3.衔接顺畅
从心理学来讲，人都是懒的，特别是在竞争后期，形成习惯后，就不会再主动找新的选项，如果你提供的业务不完备，迫使客户使用竞争对手的服务，给对手一个接触客户的机会，就会有失去客户的危险。而竞争对手业务完备，不给你尝试的机会，逐渐的你的客户就被蚕食，你的竞争力也越来越弱。
我的应用
对应我的情况，很多关注这个公众号的用户是因思维模型而来的，但思维模型无法做到完备，这个圈没法画，就算我写101个，哪怕1001个模型，也不可能做到完备。不但我做不到，得到做不到，混沌大学也做不到完备。而且思维是人体的内在过程，不能验证有效性。
但是行为设计就有可能，可以界定一个范围，知识虽杂，但以改变行为为最终目的，其核心框架就是四个基石加一个方法：
行为模型：产生行为的原理
选择模型：短暂的转换瞬间
序列模式：一段时间内的变化
持久改变：期望的结果
这四个是相互独立，完全穷尽，再加一个方法，就是一种完备的知识。