研发高效组织：业务模式和人员的完美融合
研发高效组织：业务模式和人员的完美融合
高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中国企业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。
如何打造高效的研发组织能力？从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架（见图2-4）。
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随产品再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。
有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队产品开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。
要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。
图2-4高效组织的“三角图”
原则5：建立全员过程负责的质量文化制度
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，是组织人员心智模式形成的根源。组织文化要求人员做好自己的工作，做好自己的工作是对别人的爱和围绕工作目标努力的结合。记得一位美国质量老专家说过参与研发心脏起搏器的工作体会：在研发该产品过程中，感受到如果产品出现故障，将直接影响到患者的生命。自己的工作、团队的工作是何等的神圣和重要。怀着对别人的爱，就会感觉到工作是神圣的、责任是重大的。工作的原动力来自于一种愿望，一种把工作做好的意识和愿望，基于这种愿望，才能把业务模式的基础建立起来。做好自己的工作是对别人的爱。意味着要想方法将产品制造好，意味着要想方法将产品运营做好。这种理念必须深入到每个人思维深处。这种思想的深度可以驱使长期行动，能够形成强大的动力驱动我们前进。
原则6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，显然技能的载体是员工、团队和组织。德国企业成功的主要原因在于拥有一批高素质的员工。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过多道制作程序。只要一个环节出错，就要重头来过。对于这样具有高附加价值的企业来说，员工的技能、经验等无非是极为重要的。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。而中国企业因为工业化时间不长，某些员工的知识技能、行为和工作贡献等职业化要求远远不能达到要求，相应在团队和组织层面的协同性、集成性也相对较差。
原则7：通过能力中心建设来支撑研发功能的整体性整合和提升
与传统的看法有差别的是，能力中心取决于所选择的业务模式，不是跟竞争对手相对比（尽管不排除）。从根本上来说，业务模式最能决定企业内部和外部沟通方式，对企业价值在社会中的体现至关重要。因此，业务模式是“龙头”，决定着具体能力和能力要求。能力支撑业务模式目标的顺利实施和成功实现。犹如，五星级酒店需要优美的环境、有档次的装潢、精美的饮食和细微的高级服务等。而经济型连锁酒店则需要相对便利的地点、合适的价位、简约的服务等。说到底，业务模式的不同决定了对其能力要求的不同。
原则8：让团队实现自我管理
组织管控是一种运作模式、也是一种工作习惯，是一切围绕业务目标“落实”。工作本质上是在做贡献，为客户“贡献优质产品”，不同领域、体系在贡献自己独特的价值，每个岗位、每个人都在发挥工作特长，贡献工作成果。如何集成各个领域和团队的价值，以规范、高效的运作方式，实现企业在市场和产业中的贡献，是研发团队管理的主要内容。