投行工作的本质

投行工作的本质：解决问题

投行工作做久了，很多人就会发现这个职业并没有那么“躺着挣钱”。即便升到了投行部门的领导岗位，手下带了很多精兵强将，也会发现自己仍然摆脱不了“救火队长”的身份，甚至就算分管投行业务的副总裁、总裁等高管，都会遇到这种现实情况。那么出现这种情况的原因是什么？原因在于，投行工作本质上就是一份需要不断去解决问题的工作。从事投行工作的朋友可以好好地回忆一下，从自己刚入行到现在，做过的所有工作中，小到初步接触客户时写的业务建议书，大到将融资业务执行落地，本质上可以说都是由一个又一个需要解决的问题组成的。

而投行新人在刚入行时无法将知识和实务结合起来，在很大程度上就是因为其在短期内无法熟练掌握知识和实务结合的第二个步骤 —— 解决问题。

理论与实践结合的第一步是搜集信息，其实投行新人们在投行老同事的帮助和指导下，在不断接触投行实务的过程中，很快就能熟悉各种信息的搜集渠道。因为投行的信息搜集其实没什么技术含量，就看你能掌握哪些获取信息的渠道，即便刚开始不熟悉这些渠道，做的工作多了自然也就熟了。但第二个步骤 ——解决问题，在很大程度上是要靠我们自己去主动思考的，从而形成自己的解决思路。

具体的解决思路，可以用“一个核心，两个基本点”来概括。

一个核心：理顺逻辑

首先，一个核心指的是要理顺逻辑。国内很多高校都把金融学划分为文科专业，这个划分没有问题。也许很多年轻人看到这几年金融行业里出现了量化、区块链等火热的细分领域，就觉得金融是一个对数学要求很高的行业，应该被划分为理科专业。其实不是的，国内大部分金融细分行业是用不着进行复杂计算的：包括投行这个行业，用得着数学的地方，也许只有在看财务数据的时候。

但是，投行作为金融行业的一个细分领域，在解决工作问题的时候，最重要的一个核心是，要理顺问题的逻辑。”理顺逻辑“这个词听起来似乎有点不好理解，那么再给大家换一种说法，你们听起来可能就会觉得更清晰了。理顺逻辑，其实就是搞清楚真正的因果关系。

比如投行新人撰写新业务项目建议书。虽然这份工作是部门领导或者其他同事安排给投行新人去做的，而且新人做完项目建议书后，也要将其发送给同事或者领导去审核，但这份项目建议书并不是给同事或者领导做的，而是写给最终要接收这份建议书的客户的，所以新人做这份工作的时候，就要把自己带入客户的视角，以客户能看明白并从中感受到部门专业实力为目的，去想清楚为什么要做以及如何做好这份建议书，而不是说只做出一个领导或者同事觉得满意的建议书。投行的任何工作都需要这样去思考，才算是真正理顺逻辑。

不过，这看起来虽然简单，有多少人能真正长期坚持呢，搞清楚问题真正的因果关系也是一样，大家都知道这是应该去做的，但有多少人在面对问题的时候，真正能沉下心去，细细琢磨问题的来龙去脉呢？如今这个社会，很多人的心思都放在琢磨自己升职加薪薪的事情上了，而面对工作的时候，却很不愿意花时间和精力真正去思考这个问题为什么会出现、如何解决，以及真正的解决办法是什么。面对问题的时候，其实只要你能理顺这三个逻辑，就掌握了解决问题的核心，至于解决问题的具体表现形式，那就要说到接下来的两个基本点了。

两个基本点：探索分析方法与建立解决方案

探索分析方法

什么叫探索分析方法？就是在解决问题的过程中，首先要不断去探索、试验，找出最合适的方法，然后再把这个最合适的方法归纳总结成自己的一个方法论，以后再次遇到类似问题的时候，就可以根据具体问题，对方法论进行调整后直接运用。

不断运用和更新方法论，不仅能越用越娴熟，提高自己的工作效率，还能不断加深自己对专业的理解能力，提高专业水平。

如果领导安排你给客户做一个融资产品建议书，这个产品是新推出的，你也是刚听说，怎么办？行外的朋友可能会觉得这个案子很幼稚，但你们不了解这就是投行业内经常会发生的一个非常现实的情况。

很多时候，向客户推介新业务之前，我们确实也没有具体操作过。但是，没有具体操作不代表我们就做不了。投行的专业性也恰恰体现在这一点，那就是对投行从业人员而言，都不应该出现在专业上解决不了的问题，否则就是自己的业务能力有问题。

不过，投行新人在面对新业务的时候，如果不熟悉解决办法，可能就会一头雾水了。在具体实施之前，我们首先应该分析一下问题：这个产品到底是什么属性，是属于股权范畴还是债权范畴？在这个具体范畴里，又脱胎于哪个产品？如果是全新的产品，是根据什么政策生产出来的？是为了解决哪一类融资问题？

弄清楚这些问题之后，再去寻找可以提供参考建议的相关材料和法规，并根据新业务的特点进行调整。完成这一整套步骤后，自然就能找到解决问题的思路，但找到之后怎么落地呢？那就要说到第二点了，形成解决方案。

形成解决方案

我一直认为，在投行的初级职场，无论是向领导汇报工作结果，还是向客户推介业务，最终能拿得出手，而且不会让对方觉得你不专业的，只能是这一套方案。

投行的工作结果，其实只有两种表现形式，一是把方案拿出来，二是把问题解决了。但这两种表现形式是有优先顺序的，如果你的职级较低，工作结果主要通过第一种形式表现，只有职级不断上升，你的工作结果才越来越会通过第二种形式表现。

所以，投行新人在入行的时候，要先学会把解决问题的思路以方案的形式表现出来。就像上面举的例子，你对新产品建议书这个问题的解决思路，无论有多具体，如果不能形成一个方案发给客户，并通过这个方案让客户对该业务产生兴趣，那么你的工作就不能算是完成了。

至于具体方案如何撰写，前文的例子已经给大家介绍了，可以说每一家券商都有自己的业务建议书模板，这个模板是你们首先必须要熟练掌握的，然后再根据业务的具体情况更新模板里相应的内容。但要特别给大家说明的是，很多券商的业务建议书模板也挺粗糙的，这就更需要你们多站在方案实际接收方的角度，仔细考虑他们的需求，对方案进行修改和完善。

以上所说的内容如果大家能够完全吸收，并照此训练自己，那么必定能成为一名合格的投行初级承做人员。什么叫初级，就是领导给你安排的工作，你能完成。但如果你想晋升成为可以独立负责项目的高级承做人员，那就需要好好了解如何推进一个投行项目。

核心能力：推进项目

在投行做一级市场的前台业务人员，主要分为承揽岗和承做岗。一般来说，大部分投行从业人员，都是从承做岗一步步转向承揽岗的。从承做转变到承揽，可以说是投行从业人员在职业发展过程中的一次质变。

但在出现这个大的质变之前，承做岗位的职业发展过程中其实还有一个小的质变，就是从能够配合团队完成承做任务，到能够带领团队完成承做任务。接下来跟大家聊一聊，在承做的职业发展道路上，如何实现这个小的质变。

在我眼里，一名普通的投行承做人员，需要不断进步，具备综合能力之后，才能成长为一名合格的项目负责人。

这里所说的需要具备的综合能力，往细了说包括很多， 比如项目方案的技术设计、内部工作的合理分配、其他中介机构的互助协作，以及与发行人和监管机构的汇报沟通等。

但其中最核心、最重要的，也是大家必须去掌握的一个能力，就是推进项目的能力。我在这个行业里有不少同业朋友，现在大多都在负责承揽业务，其中比较优秀的个人，当年做承做岗的时候，也都是优秀的项目负责人。而根据我的观察，这些优秀的朋友虽然在担任项目负责人时各自有着不同的优势，但也有一个共同的特点，那就是都具备推进项目的核心能力。

为什么这些优秀的从业者都会具备这个核心能力呢?因为投行这个行业永远是跟随监管政策发展的。

投行的融资业务，周期是比较长的。比如一单债券业务，几个月能做完就已经算时间短的了。像IPO这种股权业务， 即使现在已经提速，普通一单至少也要做上一两年才能完成，“独角兽”项目这种特殊情况除外。所以说，投行项目负责人在负责某单业务的过程中，经常会遇到很多突发的政策变化。那么，遇到政策变化怎么办?这就需要从业者能够迎着变化，继续去推动项目。

此外，在任何国家的资本市场之内，几乎都没有十全十美的项目。大家观察一下就能发现，任何一个项目，多多少少都会有点瑕疵。任何一个投行从业者，都不会说自己从来没有碰过毫无点瑕疵的项目，这一点是肯定的。

在投行从业人员的眼里，究竟什么项目能被称为优质项目?所谓优质投行项目，其实并不是说它完美无瑕，而是指瑕不掩瑜。举一个很简单的例子，某个债券项目发行人的评级达不到监管要求的发债标准，这是不是瑕疵?发行人达不到任何一个监管要求，都可以说是重大瑕疵了。但如果发行人手里有足够的可抵押土地资产作为反担保物，那么你就可以想办法找一家专业担保公司来为本次债券做担保，去解决这个瑕疵。

所以说，作为投行项目的负责人，遇到了政策变动和项目瑕疵，不能撂下一句“做不了”扭头就走，也不能只做个传话筒，直接把问题甩给领导。作为项目负责人，要有解决问题的能力和动力，去继续推动项目的实施，也只有这样，才能体现出从业者作为项目负责人的价值。

那么，该如何培养这种推进项目的能力呢?从整个培养过程来看，可以简单地概括为量变和质变两个步骤。

量变：不断积累

第一个步骤是量变。

量变是没有任何捷径可以走的。量变的过程，就是大家遇到问题后解决问题的过程。这一系列遇到问题和解决问题的过程，是新人们在投行工作的前几年里一定都会经历的过程，不是通过看书和考证可以代替的，而且谁也没有办法避开。

想要在投行这个行业里有所成长，一定要学会主动寻找问题，勇于面对问题。解决问题的过程，正是学习和成长的过程，我曾经在一篇有关投行的文章中说过这样一段话：“自己的不主动，其实就是懒散，因为工作中的每一个同事，包括领导，都没有主动去教你的义务。当然，善于培养下属的领导、善于为人处世的同事，他们也许会主动去教你，但大家不能因此要求别人必须主动关照你们。”

工作不像在学校里学习，会有老师专门来教。职场中的学习只能依靠自己的自觉和主动。这样，在机会来临的时候才不会慌了手脚。同样，这个量变积累的过程需要我们主动学习和体会否则，哪怕你在这个行业里貌似经历了多年的量变过程，也永远无法到达下一个阶段。

比如在前面的例子中，职场新人被安排给客户写项目建议书，那么当他第一次被安排这类工作的时候，肯定不会像我在本书例子中描述的那样熟练，也许他不知道怎么查找政策文件，不清楚客户或者业务的信息应该从哪里获取等，在这个时候，他是可以去向资深的同事或者领导请教的，现实中请教后的结果会分成两种：第一种是这次的问题解决了，下一次换了一家新的客户或者要推介新的业务，同类的问题仍然无法自己解决，需要继续请别人；第二种是掌握了解决问题的逻辑，再遇到同类问题，自己就能随机应变去解决。哪一种结果才能给你带来真正的成长，大家一目了然。而投行的每一个工作都能拆分成这种量化的积累过程，所以大家要重视起来，不可轻视每一个细微的工作。

质变：取决于人

第二个步骤是质变。

这一阶段相对量变来说，就有点特殊了。质变的特殊之处在于，它所耗费的时间长短与每个人理解能力的高低有很大关系。就像本书，虽然每个人看到的内容都是一样的，但每个人所能理解的程度，却不可能完全一样。

比如有的人可能觉得我这本书写得还可以，也可能会有人觉得这本书什么干货都没讲。同样，在投行这个行业里，有的人短短几年就能升到项目负责人的位置，也有的人可能在行业里待了很多年，仍无法胜任这个职位。大家在行业里能够看到很多现实中的例子，因为项目负责人并不是一个简单的投行职位，而是代表一种责任，只有能推动项目整体前进的人才能承担，并不是说年龄和资历到了，就会让你去做某个项目的负责人。所以在现实中，行业里能看到一些项目负责人比下属年轻，或者资历更浅。

虽说理解能力的不同会导致实现质变所用的时间长短不一，但在这里可以给大家提两个具体的建议，以帮助你们更好地理解和体会质变过程。

第一，在推进项目的过程中，要抓住关键驱动因素。就像上文说过的，投行从业人员在解决问题的时候，要抓住一个核心和两个基本点。

在项目推进的具体过程中，理顺逻辑的实际目的，其实就是要抓住关键驱动因素。就像前文例子中的新人所经历的撰写不同项目建议书的量变过程，他每一次都会遇到各种新的问题，但当他理顺逻辑后，会明白每一份项目建议书，都是写给最终接收这份建议书的客户的，那么写这份项目建议书的关键驱动要素，就是要展示出他们提供的服务，是可以满足目标客户目前的具体需求的。所以新人只要在不断的量化训练过程中，掌握撰写项目书的关键驱动要素是什么，就代表他开启了质变的过程。另外，很多人都说工作时一定要专心，一次只做一件事。这话虽然没错，但也要考虑不同行业的特点。投行就有一个行业特点，闲的时候特别闲，忙的时候项目又都挤到了一起。现实中的投行人肯定不会在同一时期只被分配到撰写一份项目建议书的工作，很可能同时还要处理其他投行项目的尽调底稿梳理工作、申报材料撰写工作、第二天拜访客户前的材料准备工作等。所以一次只做一件事虽然没错，但每件事都不会给投行从业者太多的处理时间，因此这些项目需要同时推动，要求你能在短时间内处理每一件事，去推动每一个项目都向前走。那么在推动每一项工作的过程中，我们就要不断训练自己，去迅速抓住每项工作的关键驱动因素，并且不受其他细枝末节的影响。

至于在抓住关键驱动因素后，接下来具体该怎么及处理呢?这就要说到第二个建议了，那就是我们在推进项目的过程中要学会分配任务。

首先，作为投行从业人员，大家心里要有一个概念，就是投行只是资本市场的一个中介。投行在一个项目上所能起到的最大作用，就是去协调发行人，与其他中介机构、监管机构，包括与自己内部相关部门的对接沟通。而投行针对发行人所做的尽职调查、整改辅导，包括编辑汇总申报材料等工作，最终目的都是要将发行人的实际情况完整、合适地展现在资本市场上。

所以，面对项目推进过程中出现的任何问题，投行扮演的都只是一个牵头解决问题的角色。而我们要学会把甲提出的问题交给更专业的乙去解决，而不是甲乙丙丁提出的所有问题，都由自己来解决。老话说得好，闻道有先后，术业有专攻。审计应该负责的工作，我们就交给审计，律师应该负责的工作，我们就交给律师。投行作为牵头人的主要工作，就是在他们之间进行统筹。

而前文所提的撰写项目建议书的例子，看起来只是投行内部的工作，不涉及外部中介机构，好像在此就不适用了，其实不然。比如投行的很多业务都是需要与审计机构、评级机构、律所等其他中介机构共同完成的，虽然其中大多数项目都是以投行为主，但也有不少项目对于其他中介机构会更重要一些，像是一单在市场上从未发行过的创新型ABS， 各种条款的设计需要与监管不断交流沟通，那么律所的参与就会比较多，其对该项目能否成功所起的作用也更大。如果是这种类型的业务的项目建议书，只简单与其他中介机构交流是不够的，建议书中有关其他中介机构的篇幅，就交给一起合作的其他中介来完成，这就涉及任务分配。

所以，在投行这个行业里，有很多年轻的从业者在工作上很努力，但事情一多，不仅频繁加班把自己搞得很疲惫，最后工作任务还完不成，受到领导的批评。出现这种情况，往往是因为你没有学会如何协调分配工作任务，一遇到项目上的问题，不是自己硬上，就是抛给领导。久而久之，不仅自己的工作永远做不完，而且解决问题的效果也并不好。所以，当大家自己足够努力，工作上却得不到好的效果时，一定要自我审查一下，是不是在方法和方式上搞错了方向。

相信大家只要掌握好这两个方法，再不断结合实务去训练自己，一定能很快进入质变这个阶段。等你们进入这个阶段后，掌握推动项目的能力，自然就会变成一件水到渠成的事情。