2021年，“云店”必将成为品牌商RTM营销数字化的标配！
最近一年来，因为新冠疫情的冲击，加速了传统企业数字化的进程，数据是企业的核心资产，数字化是企业的核心战略，这句话越来越成为共识。“数字化”成为几乎所有企业的一把手工程，预算不设上限，专岗专人专项，但是，绝大多数企业经过一年的忙活，收获了一地鸡毛，最重要的原因就是缺乏数字化顶层设计。
对于企业而言，数字化就是全方位的旧城改造，不是单纯的新城扩建，不站在全局的高度去制定数字化战略，很容易盲人摸象、浅尝辄止、事倍功半、无功而返。企业通过数字化战略的实施，最终是要形成数字化能力或者数字化的生产关系，以适配数字化这种先进的生产力。
互联网企业拥有原生的数字化能力，并在过去的20年内展现出惊人的爆发力，不断颠覆和重构着传统企业的认知边界，认知边界决定了能力上限，人如此，企业也如此。未来，没有互联网企业和传统企业之分，所有的企业都是拥有数字化能力的传统企业。未来五年，是传统企业数字化能力建设的机会窗口期，是一次百年一遇的“换道超车”战略机遇期，所有的传统企业都站在同一个起跑线上。
所以，制订“方向正确、思路清晰、目标明确”的数字化战略是所有传统企业一把手最重要的工作，既可抢占先机，又能少走弯路。数字化战略主要由“研发数字化、制造数字化、供应链数字化、营销数字化、管理数字化”五部分构成，因为数字化首先源于用户在线化，又恰逢中国消费升级浪潮下所有企业正在由“以产品为中心”向“以用户为中心”转型，所以，营销数字化成为了传统企业数字化战略的尖刀工程。总结目前数字化战略实施比较成功的传统企业的规律，普遍都是首先从营销数字化战略方面取得突破的。
传统企业营销数字化战略的制订，主体指导思想归纳为24个字：立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，又称“营销数字化能力建设24字方针”；以“全域覆盖（全渠道触达）、直连C端（用户经营）、数据赋能（营销策划）”为主要特征，其中，全域覆盖是营销数字化战略的基础，直连C端是营销数字化战略的关键，数据赋能是营销数字化战略的核心。对于传统消费品（不论快消品还是耐消品）企业而言，营销数字化战略必须首先基于全域覆盖，而全域覆盖的攻坚战在线下渠道。
线下渠道营销数字化的重要性
过去十年内，以天猫、京东等为代表的B2C电商平台，通过“线上无限货架、担保交易、整合物流高效配送”等一系列数字化基础设施建设，构建了完善的线上购物闭环和信息对称下的良好用户体验，逐步成为预包装类非即时消费的品牌商的不可或缺的新兴渠道。这一块业务，很多品牌商都组建了专门的电商团队或外包给电商代运营公司，营销数字化能力已经相对成熟。
过去五年内，以美团、饿了么等为代表的O2O本地生活平台，通过“基于LBS引流到店、担保交易、骑手限时配送”等一系列数字化运营能力，提供了高效的到店和到家服务，逐步成为本地生活类非标品终端门店获取客源和提升业绩的标配；O2O本地生活平台所拥有的广泛的终端店铺资源和强大的骑手配送队伍，是品牌商全渠道运营的重要组成部分。这一块业务，目前青岛啤酒、海天酱油等一些快消品头部品牌商正在积极探索，受制于O2O平台自身的数据开放能力和品牌商线下渠道的数字化能力，这一块目前还处在“阶段性购买广告资源”的初级阶段；在“看不见、看不起、看不懂、跟不上”四个层面，大多数品牌商还处在“看不懂”层面。
过去三年内，以大润发、盒马、便利蜂、万佳、天虹、步步高、美宜佳、永辉、物美、芙蓉兴盛等为代表的KA（线下大型“商超、百货、便利店连锁”等），利用自身强大的产品集采能力和线下场景体验能力，通过“店面在线化重构、会员权益拉通、强化社区团购”等一系列数字化升级改造，兼容了B2C电商平台和O2O本地生活平台的主要功能，强化线下场景的非目的性即时体验能力，重新焕发了勃勃生机，依旧是消费者社区生活和购物的重要组成部分。这一块业务，本来就是品牌商的重点渠道，但如何与KA的数字化能力进行对接，是品牌商新时期深挖KA动销能力的关键；大多数品牌商都比较重视，但由于营销高层缺乏清晰的思路，一线营销人员在执行过程中缺乏资源支撑。
遍布城乡、无处不在的800万家终端零售店，他们绝大多数以夫妻档昼夜服务在我们的身边，用熟人的方式服务熟客，让消费者时时感受到“便利、实惠和温情”，他们是品牌商零售渠道的主力军，也是品牌商销售收入的重要组成部分，更是品牌商终端促销费用精准滴灌的主体；但是，这些零售店受制于自身数字化能力缺失和人员匮乏，是离消费者最近但数字化能力最差的一类渠道。这一块业务，是大多数品牌商销售贡献最大的渠道，易攻难守，过去30年一直处在放养和失联状态；最近10年，一直有品牌商借助SFA系统试图对终端零售店进行管控，但收效甚微；对于抗风险能力极差的终端零售店老板而言，产品动销就是一切，品牌商“赋能”终端零售店远比“管控”重要，过去不具备条件，但现在营销数字化将“赋能”变得无限可能，这是未来所有品牌商发力的重中之重。
从整体上看，除了夜场、机场、团购等少数的特殊通路渠道外，品牌商触达终端消费者的路径整体上就这四个方面：零售渠道、KA渠道、B2C渠道、O2O渠道。随着消费升级和大数据时代的到来，由以产品为中心向以用户为中心转型已经取得共识，如何在营销数字化能力的牵引下通过营销技术经营用户，是摆在品牌商面前必须解决的一个战略性问题；目前，虽然通过入驻B2C渠道和O2O渠道，能够部分程度解决问题，但对品牌商营收的贡献在30%左右已经是临界点了（个别纯电商类品牌除外）；而针对占据品牌商70%以上营收贡献的零售渠道和KA渠道，品牌商和用户几乎是失联状态，更别谈经营用户了。随着“IOT、算力、算法”等大数据基础设施的逐步成熟，随着用户在线化习惯的逐步形成，加上企业服务类营销技术方的不断探索，以及品牌商对营销数字化推进步骤的理性共识（第一步：在线化，第二步：数据化，第三步：智能化），线下渠道（RTM）的营销数字化正在成为品牌商营销数字化体系建设的的最后一块拼图，也是最重要的一块拼图。
“一物一码4.0”和“云店”被公认为是品牌商构建线下渠道在线化能力的两把尖刀，CDP（用户数据平台）被公认为是品牌商基于数据化构建全渠道用户经营的核心引擎，而数据银行被公认为是品牌商基于智能化实现全链路（产供销）数字化的胜负手。
云店是线下渠道营销数字化的关键抓手
企业没有在线化的能力，营销数字化就是一句空话。而企业现在最大的问题恰恰就是缺乏在线化能力，这个问题是大部分企业现阶段必须要面对和快速解决的最重要的问题。基于产品包装的一物一码是品牌商最容易实现、最基础、应用最广泛、也是最容易产生效果的一种在线化营销技术，这个大家都比较熟悉了，不在这里细讲。基于线下渠道的云店也是品牌商在BC一体化基础上实现全链路数字化的一种在线化营销技术， 很多品牌商理解的不够清晰，认为“云店就是微商城，有没有不重要，营销数字化不需要云店照样能够实现”，这是一种错误的观念。
如果说“一物一码”是赋能品牌商全渠道数字化的最基础营销工具的话，“云店”就是品牌商赋能线下深度分销渠道全链路（F2B2b2c）数字化和全场景触达能力的最核心营销工具，传统企业的营销数字化，没有这两个营销工具做支撑，一定会事倍功半；折腾半天，最后还会回归到这两个营销工具的建设上。这两个营销工具有个共同点，都是帮助品牌商在全渠道直接采集用户账户体系，也是品牌商在全渠道直接采集用户账户体系的大动脉，注意，是直接采集的“活ID”，不是异构的“死ID”；没用以OneID为中心的用户账户体系做支撑的营销数字化，都是“数字化营销”，都是“技战术”，都不可能帮助传统企业构建营销数字化能力。
“云店”是线下深度分销渠道内“人、货、场”体系中的营销“场”，核心是“BC一体化”，重点是“直连C端、赋能B/b端”；基于LBS赋能b 端“线上创造增量、线下激活存量”，立足于社群基于b端的C端私域流量赋能品牌“识别KOC、反哺C2M”，以在线化的方式融合“三位一体”（认知、交易、关系）、打通“三度空间”（线上、社群、线下）、满足“三全五感”（全天候、全场景、全体验，存在感、参与感、仪式感、成就感、幸福感），实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”。
云店小程序由品牌商总部创建，关联B/b端账户体系，为每一个线下零售店在品牌商云店内对应一个基于LBS的线上店铺（店中店），赋能经销商和零售店在不改变现有渠道结构和利益关系的前提下，通过一个云店小程序，实现品牌商在线下渠道针对b端做到“千店千策”、面向C端做到“千人千面”，帮助品牌商解决线下渠道的动销在线化；注意，是动销在线化，不是促销在线化，也不是交易在线化。这是云店和微商城之间最大的区别：微商城是企业自己直接经营C端用户实现直接的交易转化，而云店是企业赋能渠道伙伴（B/b）经营各自的C端用户实现各自的交易转化。
云店的价值？
随着电商流量红利的逐渐枯竭，电商平台的GMV增速逐年放缓，以阿里和京东为代表的电商平台纷纷开始加大对线下流量的争夺，但是，阿里集团的“零售通”和京东集团的“新通路”在烧钱无数的一通折腾后，除了对线下终端零售店的在线化意识有一定提高外，并没有达成“线下流量在线化”的战略目的，在2020年纷纷开始调整策略，由之前的“用补贴控店”改为“用资源赋能”，目前看来，终端零售店依旧不买账。为什么？对于终端零售店而言，产品好卖远比进货优惠重要，而好卖的产品是靠品牌声量、产品陈列、促销创意等一系列要素支撑的，这些都要靠品牌商和经销商的支持和服务才能做到位。而云店就是品牌商协助经销商共同赋能终端零售店的工具，主要价值如下：
1、终端网点数据全域透明
在过去的30年内，深度分销成为品牌商在线下渠道实现销售业绩最重要的销售模式，几乎所有的行业头部品牌都是基于深度分销模式的创新而取得成功的，但不管是宝洁、可口可乐等跨国企业还是康师傅、红牛、伊利、今麦郎等本土企业，虽然都投入大量的业务人员深入终端帮助经销商进行零售网点的维护和数据采集，但终端网点的数据对于品牌商而言，仍旧是黑箱。快消品头部品牌商每年在终端网点维护及数据采集上投入的费用基本都超过了营业额的1%，巨大的费用投入为什么换不来终端网点数据的全域透明？因为，只要终端网点没有真正体验到动销在线化的价值，就不会有动力以“在线化”的方式与经销商和品牌商进行订货和费用核销，则品牌商拿到的所有数据都是静态和滞后的；如果品牌商要拿到最新的数据，就必须通过人海战术重新获取，这就导致数据获取的时间间隔长，成本高，真实性差，准确度因人为操作而严重失真。但是，终端网点接入品牌商的云店系统，只要品牌商能够确保云店系统产生C端交易订单并按区域分配，终端网点为了获取对应收益而产生数据的及时性、准确性和真实性都是100%，而成本则近乎为零。当然，终端网点的接入不会一步到位，有个循序渐进的过程；伴随着终端网点在线化能力的提升，终端网点数据全域透明在未来五年内会成为品牌商营销数字化的基本条件。
2、终端促销费用直达C端
“我知道我的广告费浪费了一半，但是却不知道哪一半浪费了”。大卫·奥格威这么一句话，让广告主和广告人，琢磨了半个世纪还没琢磨明白，同理，促销费用也存在这样的情况。但现在，随着C端用户在线化习惯的形成，这种状况正在变为：如果我发现促销费用有浪费，就在下一秒开始做出调整；这主要得益于品牌商的数字化能力。云店系统就是一种典型的品牌商数字化能力的体现，过去，再强势的品牌商在线下渠道，连一张面向C端的优惠券都发不出来，导致品牌商只能将促销费用转换成物料和礼品发给经销商和门店，然后，物料被经销商转手卖给收垃圾的，礼品在渠道内层层被相关人员瓜分殆尽，这场皇帝的新装，我们年年在演，也必须年年演；因为，品牌商都清楚，演了，一定会浪费促销费用，但不演，就可能会让经销商业绩不达标找到借口。这样愚昧、落后、处处博弈而低效的市场运作方式，和电商平台比起来，简直是火车和马车的区别，从侧面印证了线下渠道的业绩为什么会持续萎缩。实际上，消费者并没有减少，而且消费力越来越强了，品牌商必须基于云店系统利用促销费用赋能终端网点，坚持把“三不做”（没有基于在线化不做，没有用户互动场景不做，直接打折促销不做）作为促销费用核销的基本原则，将消费者的购物模型由“深度分销”时代的“随处可见、随手可得、心中所爱、当前首选”升级为“深度粉销”时代的“心中首选、所见即所得、物超所值”。
3、依托零售店KOC放大社群势能
在线下渠道，大多数终端零售店老板依托社区将熟人变成熟客，实现产品的销售；这几年，大多数终端零售店老板都基于自己的熟客建立了各类微信群，并通过企业微信把微信群构建为零售店交易转化的主要载体，这是品牌商销量增长的市场洼地。现在，品牌商一窝蜂的搞私域流量运营，很多是将私域流量转化到自己的微商城进行交易，这种与渠道争利的行为并非品牌商的真实动机，而且严重损害了渠道伙伴的安全感、共生意愿和共赢能力，是一种典型的“杀敌一千，自损八百”的行为。除非像屈臣氏、百果园等连锁机构自营终端门店，否则，品牌商自建私域流量是个伪命题；实际上，品牌商的私域流量在每个终端零售店老板基于熟客建立的微信社群内，全国800多万家终端零售店老板的微信社群就是品牌商销售增量的星辰大海。内容是打穿社群的核心原动力，热点是引爆社群的战略轰炸机；基于云店系统的动销在线化能力，品牌商需要借助市场热点和产品卖点创造场景化的活动内容，用促销费用的推力和品牌费用的拉力驱动终端零售店老板将活动内容导入微信社群，再通过云店系统的用户运营能力（用户分层、权益分层、数据赋能）识别和激活每个微信社群内的KOC，进行社交裂变，进一步反向激活线下终端零售店的销量。
4、品效合一全链共赢
怎样才能做到“让花在用户身上的每一分钱都清晰可衡量”，以便真正做到品效合一，一直是品牌商孜孜以求的梦想；这个梦想，在电商平台实现了，并彻底颠覆了品牌商市场费用的使用方式。走进电梯间或观看视频网站，随处可见的品牌广告上都清晰标注了天猫或京东的搜索框，品牌商藉此可以追踪到每一个线上广告位和每一块线下广告牌的流量转化效果。在占据营业额70%以上的线下渠道，云店系统正在成为品牌商营销费用品效合一的转化载体，每一场地推活动都可以基于在线化、LBS和电子围栏衡量参与及转化效果，每家终端零售店的促销活动都可以基于在线化、优惠券和订单数量衡量吸引力和有效性。品牌商必须下定决心由“以产品为中心”向“以用户为中心”转型，在数据洞察基础上基于用户需求创造内容的能力正在成为影响品牌商营销数字化成败的关键变量，大多数品牌商目前都缺乏这种能力，而云店系统恰恰就提供了这样一种驱动品牌商主动创造内容的动力。云店系统基于订单分配及分账需求将经销商和终端零售店有机的关联在一起，在全链路数字化的基础上，品效合一变得清晰可见，如果品牌商创造的内容不能转换为消费者的购买力，经销商和终端零售店的配合意愿度就会大大减弱，这样一种类似西班牙巴塞罗那足球队“全攻全守战术”的策略，让品牌商承担了教练的角色，必须对“品效合一”和“全链共赢”负责。只有基于云店系统，品牌商才能高效有价值的使用花在用户身上的每一分钱，才能真正对“品效合一”和“全链共赢”负责。
怎样才能做好云店？
最近一年，营销数字化系统建设已经成为所有品牌商的思想共识，在具体的推进思路上，品牌商各有侧重；但对于线下渠道，怎样在不改变渠道结构现状的基础上实现营销数字化，云店系统成为了品牌商的共同选择。
从格力电器的董明珠联动全国各地经销商和专卖店直播带货开始，一场席卷全国的针对线下渠道的营销数字化运动正在兴起，线下渠道正在成为产业互联网的正面战场；如果说10年前崛起并发展成熟的电商平台是品牌商基于用户在线化进行的新营销实验田，那么，基于线下渠道的营销数字化建设就是品牌商必须参与并主导的一场关乎生死存亡的革命。长工革了地主的命，很大程度上是当不了地主的；帮助一个地主革另外一个地主的命，最多是个帮凶；现在的品牌商自己都是地主，真正能够帮助地主的是地主自己的思维升级，自己革自己的命。很难，但必须要做，早做比晚做好，现在做正好！云店系统就是品牌商自我革命的动力系统，要想做好，需要从四个方面入手：
1、一把手的决心
战略明确的时候，一把手要有定力；明确战略的时候，一把手要有决心。适逢数字化革命窗口期，针对线下渠道的营销数字化建设，现阶段是典型的换道超车机会，是穿越经济周期跨越成长非连续性的关键时期。最近几年，各类基于数字化能力的新物种品牌不断涌现，元气森林、江小白、美丽日记、泡泡玛特等新消费品牌，以爆发式的增长颠覆了传统品牌商固有的思维方式，并打破了传统品牌商对过去取得成功的线下深度分销体系的“路径依赖”，一时间让传统品牌商们有些无所适从。但我们必须清醒的认识到，改革开放四十年内，有很多品牌快速崛起，但能够长期存活并保持持续增长的品牌都是靠“企业文化、创新机制、需求驱动、工匠精神和长期主义”才“剩者为王”的；机会红利顶多是一次小型战斗，错过了甚至失败了都不是什么大问题，但战略机遇相当于解放战争时期的“三大战役”，打失败了就要出局。未来相当长一段时期，数据都会是企业的核心资产，数字化都会是企业的核心战略，营销数字化都会是企业数字化变革成功的关键。因此，对于电商平台、O2O平台、新零售平台等这些原生的营销数字化渠道，我们要积极拥抱；我们要看到原生的营销数字化渠道的品效合一是先进的生产力，更要看清楚这些原生的营销数字化渠道在满足消费者场景化需求方面存在的体验感不强、即时性不够、缺乏温情和社交价值等缺陷，进而下定决心对贡献营收超过70%的线下渠道进行营销数字化改造，这是中心化的互联网巨头们花巨资试图占领但始终渗透不进去的主要阵地，也是营销数字化战役的决战之地，更是营销数字化战役的收官之战。品牌商要通过云店系统用去中心化的营销数字化能力与渠道伙伴共建、共生、共赢，真正实现“消费者的注意力在什么地方，品牌的影响力就应该在什么地方”，我们要全渠道覆盖，以便让我们的消费者不管在任何场景下，都能够达成“心中首选、所见即所得、物超所值”的购买体验。
2、营销VP的KPI
如果说品牌商一把手是营销数字化工程的承包商，营销VP就是项目经理。现阶段，大多数品牌商的营销数字化推动不顺畅，与营销VP的KPI有直接关系。营销VP担负着公司的销售额达成，目前整个市场都处在新旧动能的转换期，在原有的渠道结构内销售业绩的下行压力本身就比较大，如果完不成销售额，就会面临下课的风险；如果要完成销售额，用原有已经被验证成功的销售方式远比探索新的销售方式的成功几率要高，在这种近乎囚徒困境的两难选择中，营销VP们本能的将营销数字化当成了达标之后的尝试，而不是促进达标的利器。这种状况必须要改变，线下渠道的营销数字化是典型的旧城改造项目，很多品牌商的一把手甚至告诫营销VP，这是在高速行驶途中为汽车换发动机，绝对的高难度动作。要想让营销VP来承担换这么高难度的动作，有两种做法，一种是适度调低销售预期，为营销数字化建设创造良好的氛围；一种是通过新产品、单项费用、或局部区域来做营销数字化建设的样板；大多数品牌商都采用了后者，但很少同步将样板建设列在营销VP的KPI内，即便列了，权重也比较低，导致营销VP的重视度不够。从已经取得营销数字化阶段性成果的品牌商的最佳实践来看，预算内销售费用尤其是C端促销费用是推动营销数字化建设的尖刀，基于云店系统和一物一码系统将将C端促销费用的某一项或全部在全域范围内严格贯彻在线化核算，并列为营销VP前三个考核项或至少10%以上的KPI权重，绝大多数都取得了意想不到的效果，并以点带面的推动了整个线下渠道全方位的营销数字化建设，而且既定销售业绩的达成也基本不受影响。但客观来说，因为营销费用过往的不透明，涉及的既得利益群体比较多，如果一把手不采用“人挡杀人、佛挡杀佛“的手段来帮助营销VP厘清费用在线化核算的边界及支撑条件，还是很容易流于形式和中途夭折。
3、业务经理的装备
在过去的40年， 通过中国3000万业务经理们“历经千辛万苦,说尽千言万语,走遍千山万水,想尽千方百计”的“四千精神”，将产品推销到全国各地，实现了品牌商们的货如轮转。在最近的十年，电商平台的崛起，在各个品牌商组建的电商团队内，已经很难看到业务经理们的影子；电商团队的业绩达成更多基于电商平台内、以用户运营为中心的“流量采买、产品创新和仓配服务”，线下渠道业务经理们的传统职能“代理招募、终端铺货、产品陈列、终端生动化建设、客情维护”等，统统失灵了。虽然在线下渠道还有业务经理们活跃的身影，但任凭业务经理们用尽浑身解数，依旧无法有效的遏制线下渠道业绩持续下滑的颓势。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春；我们正处在线下渠道全链路重构的关键期，不是线下渠道不重要了，所有的互联网巨头们都在争抢线下渠道；消费者都已经在线化了，而线下渠道的在线化能力还没有形成，是现阶段线下渠道萎靡不振的根本原因。品牌商必须升级业务经理的装备，由陆军转换为特种兵，强化单兵作战能力。在“离线化”的深度分销时代，品牌商基于SFA系统，用严格的路线拜访和生动化管理鼓励业务经理们在竞品面前发扬“排炮不动，必是六纵”的顽强作风，对销售业绩的达成起到了至关重要的作用；但在“在线化”的深度粉销时代，单靠作风顽强已经不起作用了，品牌商如果不能基于云店系统为业务经理们提供高精尖的单兵装备，不能通过有效的训练提升业务经理们使用单兵装备的能力，就无法真正帮助渠道伙伴在BC一体化的基础上，基于“三位一体”、“三度空间”和“三全五感”实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”，当然也就无法激活线下渠道的活力和销售业绩的达成。业务经理自身也必须做出改变，帮助线下渠道基于深度粉销体系构建“在线化”的用户经营能力而不是在原有的深度分销体系内做“离线化”的精细化管理，是业务经理们在下一个十年内必须做出的生死存亡的抉择。业务经理们必须要认清趋势，转换职能，成为在一线呼唤炮火的特种兵，要像电商团队一样3—5人小分队作战，以用户为中心，用数据来决策，赋能终端门店的线上线下一体化。
4、渠道伙伴的意愿
三年前，一场席卷中国的B2B浪潮让线下渠道胆颤心惊，阿里和京东两大电商巨头以先进的生产力代表自居，分别成立了B2B平台“零售通“和“新通路”，还涌现了中商惠民、惠下单等数以千计的B2B平台，他们打着帮助品牌商“清君侧、诛晁错”的口号，试图重构线下渠道，革了经销商这个“晁错”，但是，失败了，惨败，完败。人面不知何处去，桃花依旧笑春风，线下渠道，巍然不动。中国不均衡的二元经济结构和阶梯式的城乡市场结构，在未来三十年内，还看不到经销商消失的迹象，品牌商需要经销商来垫资、仓配、市场推广和客情维护等，即便随着供应链金融的逐步成熟和“一盘货”（供应链仓配）的逐步完善，品牌商还是需要经销商来做市场推广和客情维护的；经销商不会消失，但经销商的职能会发生很大的改变，由过去的“坐商”（等客上门，坐地批发）变为“行商”（主动出击，深度分销），是现在很多经销商巨头们在20年前抓住的战略机遇期；由现在的“行商”变为“服务商”（用户经营，数据赋能），是未来想成为巨头的新的经销商们必须要做出的抉择。
实际上，在B2C电商渠道和O2O渠道内，经过过去10年的发展，已经产生了诸如宝尊、索象、悠可等新兴的渠道代理商（TP服务商），这些代理商的主要职能是：用户经营、活动策划、交付体验等，电商渠道和O2O渠道为品牌商提供了“用户在线化、商品在线化、交易在线化”等主要支撑体系，并通过开放平台构建的生态体系为品牌商提供了“物流对接在线化、供应链金融、流量采购在线化”等一系列配套体系，让经销商轻装上阵，充分发挥“创意、推广和服务”等的特长，焕发出勃勃生机，短短10年内，出现了GMV过百亿乃至千亿元的经销商（TP服务商），这在线下渠道是不可想象的。
未来的经销商一定会转型为服务商，线上线下渠道会呈现更加多元化的业态，任何一个能够拥有流量、交易闭环和生态体系的平台都是品牌商的渠道，都是品牌商渠道业态的一部分；因为互联网时代“流量”的基因天生就是基于平台的One ID，消费者不属于任何一个平台，但消费者产生的流量一定是有平台属性的，每一个流量的所有触点都是基于平台One ID的数据呈现。随着国家法律法规对数据治理的规范，渠道平台的数据开放能力和渠道平台之间的数据开放程度都会大大提高，并最终以统一的数据形态为经销商和品牌商赋能。未来的经销商不能局限于只做线上或者线下，而是基于区域的全渠道运营。
总结
昨天的太阳晒不干今天的衣裳，现有的航海地图找不到新大陆，我们要有破旧迎新的勇气、吐故纳新的决心，变，是永远不变的。在中国存在了几千年的小偷职业，在支付宝和微信支付等在线化支付工具的普及下，悄然消失了；猛然间，我们发现自己已经忘记了纸质人民币的样子，因为我们的口袋内很久已经没装过现金了，这就是跨界打劫的核裂变能力。
线下渠道必须用在线化的基因进行重构和升级进化。品牌商必须学会去直连C端和赋能B端，经销商必须学会去直连b端和服务C端，终端零售店必须学会去经营C端；否则，任你现在是多么的庞然大物，不主动适应变化就会变成绝种的恐龙。
不管是品牌商、经销商还是终端零售店，我们都必须积极的拥抱变化。在营销数字化系统建设方面，我们既不能狂妄自大，为了用电去自建电厂；也不能妄自菲薄，将自己的营销数字化系统建设变为BAT等互联网巨头的练兵场。我们要以审慎的态度去找到适合自己的企业服务提供商，我们要相信专业的力量，就像我们必须在自己的核心产品和主营业务上面精益求精一样。
20年前，遍布全国各大城市的电脑城及SAP、Orcle、金蝶、用友等ERP（企业资源计划）软件推动了中国企业的信息化进程；今天，阿里云、腾讯云等云计算厂家及明略、商派、明源、米多、有赞、微盟等EBC（企业业务能力）软件正在推动中国企业的数字化进程。软件公司需要构建基于经销商和终端零售店账户体系的数字化高速公路，让品牌商不需要为了快速到达目的地而各自重复的去自建高速公路，品牌商只需要按里程付费即可。云店系统就是基于经销商和终端零售店账户体系构建的底层逻辑，它就是品牌商在不改变现有渠道结构基础上重构线下渠道的在线化高速公路，让品牌商真正实现按需订购，按网点数量付费，按交易数据付费。
2021年，云店系统必将是品牌商线下渠道（RTM）营销数字化的标配！
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