千亿之后，中国奥园升级操作系统
今年以来，多家房企调整组织架构、升级人才体系，提升企业综合竞争力已成行业共识。
通过绩效评估、领导力测评、职能线条联合面试、高管终审面试等多轮选拔，10名优秀学员脱颖而出，进行为期6-12个月的全面训练，达成储备区域总经理的培养目标。
奥园董事会主席郭梓文亲自为学员颁发录取通知书，并主讲开班第一课，提出“统一思想、坚定信心，团结一致、攻坚克难”，从行业趋势、项目“找魂”、工匠精神、三旧改造等方面作培训，强调“去权威化”和勤勉尽职的文化导向。
同时，奥园集团董事会成员、主要高管、各区域总全程参与授课交流，集团董事会主席首席顾问、执行总裁余耀胜，集团高级副总裁王新立均亲自上场，针对地产开发、项目回款、区域总管理等方面作专题分享，针对业务难点痛点专题研讨、座谈，为“奥龙计划”的专业进阶保驾护航。
而这样高重视度的内训项目，只是千亿之后，中国奥园组织人才体系升级的一个缩影。
涛哥听说，今年以来，奥园在企业文化、组织升级、高管引进、培养体系等方面，做出了诸多革新。
管理更加体系化，对内部人才的关注和培养更精细，提倡勤勉尽职的文化导向。
也因此，中国奥园在二季度接连获了前程无忧“人力资源管理杰出奖”及中企联合“人力资源管理领先企业”等多项荣誉。
成立25年来，秉承奥林匹克精神，中国奥园始终不断自我超越，持续提升人才竞争力，助推企业向前发展。
今天我们就聊聊，奥园人才体系的几个变化。
打造勤勉尽职文化
如果说组织架构是躯干，那么企业文化就是“精气神”。
前段时间，奥园不仅对组织架构进行大刀阔斧的变革，更在内部掀起了一阵“整风运动”：
着力打造“脚踏实地、勤勉尽职、敢讲真话、敢想敢干、勇于开拓、坚守匠心”的企业文化。
一方面，加强引导和宣贯，营造简单化、平等化、去权威化的内部沟通氛围，鼓励敢于试错、敢管敢干、勇于担当的工作态度，树立员工的主人翁意识。
另一方面，领导团队以身作则，自上而下用实际行动让大家意识到文化变革的重要意义。
今年上半年，郭梓文多次辗转于各大项目一线视察，不仅身体力行的传导深耕产品力的初心和追求，更展现出求真务实、匠心为先的文化转向。
郭梓文在内部强调：“要时刻谨记奥园人流淌着奥林匹克的血液，在思想上要回归奥园初心，开启奥园二次创业，追求稳健、可持续、高质量发展。”
事实上，奥园在过去5年的高速发展中，随着体量快速扩大，难免出现个别问题及大公司病等现象。
跨越千亿后，奥园的目标从发展速度转为发展质量，希望重塑企业文化，强化产品与服务的价值、营造尊重人才的工作氛围、建设去权威化的组织氛围。
用优秀的文化，汇聚能扛事、能成事之人，为高质量发展保驾护航。
聚集“灯塔型”人才
很多人都没注意到，向来低调的奥园，已经组建起了一支高量级管理团队。
奥园集团董事会主席郭梓文，一直将人才视为企业核心竞争力，尤其特别关注“灯塔型”人才的引进。
2012-2015年，马军、陈志斌、陈嘉扬、陈勇、胡冉等一批高学历、具有丰富从业背景的资深人才加盟，为奥园后来的快速发展奠定了基础。
此后，随着王新立、郭士国、阮永曦、郑炜、张瑞等更多标杆企业的明星职业经理人入职，帮助奥园完善运营与管理体系，建立起有竞争力的组织能力。
正是在诸多精英人才的支持下，奥园开启了连续5年高增长，销售额从百亿到千亿，进入行业30强。
在内部讲话中，郭梓文多次提出，对人才要有“三十次顾茅庐”的精神。
特别在后千亿时代，面对复杂多变的市场环境，更需要一批具有专业背景，能够引领业务向前的“灯塔型”经理人。
由此，中国奥园一方面推动组织架构升级，为人才提供更大的平台；
另一方面也优化中长期激励机制，大胆启用80、90后人才，打造 “去权威化”的公开透明的组织氛围，提升对人才的综合吸引力。
例如激励方面，奥园不断优化激励政策，让奋斗者获得丰厚回报。
奖金设计更加关注指标合理性，设定目标值和挑战值，达到不同挑战值会获得不同奖金额，鼓励大家挑战高目标。
还有专项激励、项目跟投，让员工的收益与业绩贡献直接挂钩，创造匹配业绩的高额回报。
正是这样重视人才、舍得分享的理念，使奥园在人才市场上获得更多青睐。
升级组织管理机制
人才的加盟，为奥园注入发展的新鲜血液。而要发挥更高效能，则需匹配组织和机制的不断升级。
2020年开始，行业环境的变化，使开发商整体从关注增长速度转为关注增长的质量。
也是这一年，奥园明确了向高质量发展转型的决心。设立适度的规模增长目标，将重心放在提升产品竞争力和运营管理能力上，加强内功修炼。
为拉通不同板块间发展水平的差异，同时更好的进行区域深耕。奥园在年初实施组织变革，两大板块的地产开发业务由集团统一直管，实现资源与能力的聚焦。
调整后，奥园形成“集团总部-区域公司”二级管控为主，大湾区等重仓区域实施“集团总部-大区公司-区域公司”三级管控，架构更加扁平，组织效率显著提升。
在组织变革的过程中，奥园特别重视对产品和服务相关职能的拉升，珍惜和维护奥园品牌，做好品牌管理。
例如在产品端，通过将原有集团总部、地产集团、商业地产集团的设计研发中心合并，整合优质队伍，增强产品人才厚度。
此外，成立高端产品事业部，未来将把优质旧改土地打造为高溢价产品，以增厚利润空间，助力高质量发展。
同时，还成立专门的客研前策中心、客户服务中心、品质控制中心，由老板亲自带队，对重点项目进行前策客户分析与产品竞争力研究，从前端系统化把关，把产品做精做好。
可以看到，中国奥园的组织调整与战略目标高度统一，通过组织变革助力高质量发展战略的落地。
完善人才发展体系
引进外部人才同时，中国奥园也持续升级人才发展体系，打造高质量的内部人才供应链。
今年，奥园人力资源提出“组织敏捷高效、人才供应及时、事业共享共担、干部队伍优秀、文化引领人心”五位一体的战略路径。
为打造优秀的干部队伍，在组织变革过程中，奥园对核心管理干部结合其过往业绩和经历，进行重新任命；
而针对区域各中心领导，在公平公正原则下，采用“起立坐下”的方式，要求干部竞聘上岗。
此外，奥园今年重点加强内部人才库的建立，对人才进行更精细的盘点和评价，按照2:7:1比例对人才进行划分，将资源向前20%的优秀人才倾斜。
通过这样一套人才管理和评价体系，让优秀人才有施展才华的机会，也确保干部队伍由高素质、业绩优的人担任。
并且，奥园人才培养体系也更加专业和完善。
一方面，奥园管理学院持续完善培养项目，建立起一套管理与专业并行、分层级多元化、以案例化教学为主的人才培养体系，“来奥园，展才华”的企业文化氛围不断增强。
目前，奥园已形成“登峰计划”总经理班、“奥龙计划”储备区域总经理班、“领航计划”中高层管理人员班、“腾飞计划”中层经理班到“星途计划”管培生班等一系列培养项目，让人才持续获得成长和提升的机会。
同时，建立了“奥星AO-STAR”“星耀计划”“星火计划”等三大校招项目，分别面向专业职能管培生、营销管培生、渠道管培生，把他们培养成未来的管理者和管理梯队。
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在跟一位奥园的朋友聊天时，他表示明显能感受到公司今年的变化。
一方面，两大板块的整合，让集团的专业输出更强了，地区公司资源更聚焦，整体实力和对产品服务的重视都提升了。
另一方面，不论是集团到还是区域，高管实力和领导力都增强了，也让团队更有信心了。
同时，各项管理机制、人力资源体系、企业文化重塑陆续在刷新和落地，员工的感受和凝聚力更好了。
如果把企业比作一台精密的机器，各业务职能构成了机器的硬件，人才、组织、文化则是企业底层的操作系统。
操作系统升级，带来业务能力的进化与提升，让企业的发展更值得期待。
正如奥园董事会主席郭梓文在内部会议上说：
将奥园打造成一流的人才经营和发展平台，建立长期和短期激励机制，实现塔尖型人才在奥园有面子、有票子、有股份。
在成立25周年之际，奥园不断的自我刷新，以高质量发展为核心，升级组织文化与人才管理体系，优化品质与服务。
行业变革的大潮滚滚而来，唯有以人为核心竞争力，才能从容应万变。