这是粥左罗的第 1522 期分享
作者 | 薛冬霞 编辑 | 易小飒
来源 | 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
分享 | 粥左罗（ID：fangdushe520）
很多人都听过一种观点，人和人的核心差距，在于认知层次不同。
但这句话你不一定理解透了，比如，一个人的认知层次有哪几层？不同层次之间的差异体现在哪里？如何才能提高自己的认知层次？
今天分享的这篇文章，对这个问题的解读很详细，推荐你认真阅读，希望对你有所启发。
假设你们公司想推出一款新产品，你让下属做个市场调研。后来下属把报告呈报给你，你一看觉得写得一团糟，条理不清晰、数据不充分，你直摇头。这个时候，你会怎么想？
认知层次决定一个人的格局
6个层次，你在哪一层？
爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上，解决这个问题。”
也就是说，要解决问题需要思维认知上的升级，否则问题可能就难以得到解决。
其实人与人之间的差距，就在于认知层次的差异，就像下面这张图，有的人没有读书，他的认知层次比较低，只能站在地上，被墙画蒙蔽双眼，看不到真实的世界；
有些人读了些书，站得高了些，能看到真实的世界，但是看到的是一个脏乱的世界；而少数人读了许多书，他能够领略到更为美好广阔的世界一样。
神经语言程序领域的大师，罗伯特·迪尔茨把人的认知，分为6个层次，形成一个叫做“逻辑层次”分析工具。环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。认知模式在环境层的人，聚焦于外在环境、支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现，都是别人的错或者环境不好。比如，生意不好做是因为竞争太激烈，自己没有得到晋升是领导偏心等，其主要的应对模式是“抱怨”。思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现，是因为自己的行动力不够。其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”，比如工资低就多加班，赚更多的加班费。思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现，是因为自己能力不够。主要的应对模式是“学习、学习，再学习”，比如，工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。思维模式在这个层次的人，关注的是什么对自己重要，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人。”其主要的应对模式是，“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？”其主要的应对模式是，“如何改变这个世界，让它更好？”这个世界只有极少数人，能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。乔布斯“活着就是为改变世界”、马斯克“我非常希望人类有光明的未来”、特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。对于同一个人来讲，思维认知会在不同的层次之间切换。考虑公司的发展方向或者自己的人生选择时，需要考虑到上三层，而方向决定之后的执行，更多的考虑在下三层。华为的“20年后，世界通信业三分天下，华为有其一”，就是上三层中身份层的表达，而为了实现这一身份的人才吸纳、组织架构设计就是下三层。一个人认知层次的上限，决定了他的高度和事情解决的效果。如果一个人最高的认知层次在行为层，他认为自己生活困顿、窘迫就是自己不够勤劳，不够节约，那他的表现就是努力劳作、加班加点，用自己的时间来换取金钱上的节省。如果他升级到能力层，他会去提升自己的专业能力，从而把事情做得更好、更节约时间。就像同样的数据，手动处理可能用十天；用Excel处理，用一天；用Python处理，也许只用三分钟，并且差错率更少。对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视角的人眼里，可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。
不同层次之间有什么关系？
看这3点就够了
第一点，上三层决定下三层。
上三层与下三层的关系，就像物体和物体的影子。改变物体，影子必然改变。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来去对上三层做深度思考，而其实不管是人或公司都是由上三层引领的。
低层次的问题用高层次的认知好解决，但是高层次的问题用低层次的认知难以解决。
身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是“活着就是为改变世界”，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会有创新的能力。
管理学有个冰山模型，冰山上面的是知识、技能与能力；下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在认知层次中，下三层属于冰山之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变。因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响。就像环境很容易改变，而一个人的价值观，具有很强的稳定性而难以改变。很多去过阿里巴巴的人，感觉在阿里就像打了鸡血一样，貌似在阿里内部没什么机制、流程，员工把其称为“生机勃勃的乱”。阿里巴巴从创立的第一天起，就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。当然很多企业都有自己的愿景、使命和价值观，不过把其落实到实处的极少。阿里是说到做到，比如在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同，其实这就是在于价值观的匹配与否。反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入混乱与迷茫之中。
如何提升认知层次？
给你3个建议
01 黄金圈法则
黄金圈法则，是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是：对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。
通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。
对个人来说，也是首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。
史蒂芬･柯维在《高效能人士的七个习惯》 中，提出“以终为始”的原则，也就是说心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。他认为，任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造“设计图纸”，才能有第二次的建设“建造出大楼”。第一次创造的“终”，是第二次创造的“始”，这就是以终为始。作为个人的“终”，是你在离开这个世界时，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考。对组织来讲，德鲁克的经典三问“我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？”。拉长时间的维度看一件事情，结果可能完全不同。当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识。
在职场中的运用
01 部门沟通与协同
在大型组织中，部门协同是个难题，不同部门争夺刚性资源，因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。
如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调，如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。
02 员工管理
任何领导可能都听过员工的抱怨：诸如资源不够、公司绩效考核不合理等。
作为领导要善于给员工升维，如果员工是停留在环境层，领导可以把员工拉升到行为层，比如：
员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。
领导可以这样问：那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？
员工停留在行为层，会说：工作太多了，都干不过来。
领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？
通过帮员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。更科学的做法是，表扬集中于上三层，批评集中于下三层。比如“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用，而“我感觉你的同理心上不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。一个人的逻辑思维有多强大，他的格局就有多大，成就就有多大。“逻辑层次”为我们提供了一个思维模型，提醒人们穿过下三层，去实现对上三层的思考。“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终实现螺旋式的上升。
作者介绍：薛冬霞，华夏基石高级合伙人、鲁东大学教科院讲师、华夏基石e洞察编辑。来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）。该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。
