再造学习与发展

信息技术和生物技术发展的迫在眉睫的冲突将改变我们的工作，生活和互动方式。我们都会成为新手，因为我们会遇到意想不到的问题，学习调整和适应对找到自己和我们的新角色至关重要。

尽管这些社会力量似乎遥不可及，但世界经济论坛指出，极有可能在短短7年内：移植3D打印肝脏，与共享汽车相比，共享汽车服务的出行次数更多，机器人药剂师将配药。

问题不在于对瞬息万变的未来需要或相关性，而在于行业本身的传统和实践。如果要将L＆D纳入新的未来，则需要重新启动。在学习是必不可少的技能的时候，L＆D应该引领方式，而不是坚持其旧模式，方法和措施。

L＆D的许多核心基础就在我们眼前崩溃：

1、ADDIE花费的时间太长且不灵活；

2、教学设计师通常很乐意加入破冰和无意义的活动，只是为了满足课程中的交互作用时间标准；

3、将内容与设计分离的概念充其量是古老的（客户想要完全相反的人，他们对业务问题有深刻的理解；

4、70/20/10的脆弱研究基础需要承认它的本质，在Google，YouTube和丰富的信息时代更是如此；

5、L＆D领域肯定受到供应商的影响。它是一个价值数十亿美元的市场，如此多的资金危在旦夕，就需要保护投资。他们的传统思想是：你需要更多的技术来管理所有这些课程；需要注意的是：如果课程对提高人们的知识，技能和绩效不是很重要，该怎么办？

我认为，未来的道路始于从人才培养中最终划分培训范围，并采取更广泛的发展行动来解决核心业务问题。正式培训在某些任务和情况的人才培养中发挥着作用，但是鉴于我们触手可及的丰富信息资源，这种培训越来越有限。

L＆D可以通过将工作场所，社区和彼此用作学习实验室的基于经验的，业务驱动型人才发展计划，来为推动业务成果和组织成功做出最大的贡献。

我们需要更好的实践示例和方法来描述与业务问题和机会相关的发展性学习经验。

1、解决业务问题

加快获得能力和熟练程度的时间。对于大多数组织而言，这是一个巨大的问题。培养你的才能（而不是购买或借用）是一种合理的策略，但可能会花费太长时间，并导致关闭机会之窗。我们必须更加敏捷，更快地获得能力。

培养深厚的领域专业知识。所有知识和专长都不尽相同，特别是当单击或单击两次可获得大量信息时。肤浅的理解只有走到现在才有危险；并且不会有助于竞争差异化，战略执行或持久的价值创造。

通过创造各种人与学科之间的互动机会来挑战惯例。 当具有不同观点和经验的人聚在一起时，好事就会发生。公司正在积极尝试创建不同人员和学科碰撞的环境；因为创新（或者至少是令人振奋的想法）来自这些碰撞。

提前做好准备时间，为可能的未来做准备。L＆D被指为被动和落后于时代。解决此问题的一种方法是，以不同的方式思考，想象可能的未来（不仅是可能的未来），帮助我们的组织“转瞬即逝”，并变得更擅长概率思维。

2、培育学习文化

通过扩大人员，资源和组织智慧之间的网络来提高组织能力。许多企业领导者感到沮丧的是，他们的公司规模不超过各部分的总和。组织知道的比他们想像的要多得多，这种智慧可以被获取和利用。

制定开放式的，基础性的创新计划。好想法在组织中的何处？一种方法是招募一群聪明的人，给他们办公室和头衔，让他们设计他们认为可行的新产品。另一个是向所有人，特别是那些更接近工作的人开放建议。打开它；创新太重要了，以至于无法将其交由少数人掌握。

众包知识和智慧，每个人都可以贡献力量。传统的培训模型本质上是一种分层的方法：我们知道什么是最适合你的，它来了。取而代之的是，将L＆D视为可以在同事之间交流指导原则，智慧和建议的渠道或平台。它成为一个开放的市场和协作的见解交流。

3、加强问责制

“动荡时期最大的危险不是动荡，是按照昨天的逻辑行事。”  -彼得·德鲁克

确定新一代的人才指标。它们必须基于准备情况，敏捷性，组织能力，网络深度，多样性贡献，协作实力，人才优势和业务成果。

专注于对表现出学习敏捷性，预期变化，韧性和勇气的员工负责。这些是我未来的“生存”技能。