人力资源逻辑框架图
前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构
组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标
组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？
2、基于现状
在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确
在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰
组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。职能型、事业部型、矩阵型、项目型……
二、职位体系
确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）
A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
C咨询(Consultation)：为活动提供咨询或建议。
P参与（Participate）：为行动小组成员之一参与该活动。
I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力。
2、职位体系框架
职位体系框架的搭建主要可从横向的“序列”和纵向的“层级”两个维度来考虑。
首先，综合考虑工作性质、岗位价值贡献、专业技能要求、业务联系紧密性等因素，设计横向的岗位序列。简单说来，一个“序列”可以理解为一个专业门类。常见的职位序列包括管理序列、研发序列、营销序列、职能序列、操作序列等。序列划分既要覆盖组织现有的所有职位，让所有职位都能找到自己的发展通道；又要考虑到机构未来战略发展的要求，体现能力培养的前瞻性。职位序列设计需要明确各序列间的界限，清晰、准确定义其各类专业属性。
其次，纵向来看，组织应从专业知识和技能水平、是否领导他人、完成工作的独立性和重复性等维度，综合设计职位的层级。各层级要非常清晰地界定差异，并且层级设置不宜过多，以避免层级间区分度不高，定位不明确。可以参照职业发展路径来区分，新手-有经验者-骨干-专家-资深专家，管理自我-管理他人-管理经理人员-管理职能部门-管理事业部-集团高管。
3、岗位任职资格
在职位体系的基础上，需要界定岗位的任职资格，可以从岗位职责、胜任力资格、绩效要求等方面从知识、技能、素质、资格等方面进行阐述。
4、职位说明书
职位说明书是组织和个人的链接，也是人力资源基础的信息，当然职位说明书不是一成不变的，随着组织结构和职能、角色都会变化，动态管控就好。
5、岗位价值评估
岗位价值评估的方法有很多，基本上都是舶来品。例如：海氏评估法，美世IPE，因素定制法等。基本上所有的评估法来都来源前两者的方法论。海氏的比较符合人力资源逻辑，投入知识技能，转化为行为，输出成果，自己学习的mercer，适用范围广，个人觉得挺好用。至于如何使用，最好还是接受一下培训。
三、薪酬激励
薪酬激励管理决定了人力资源管理的成败。
1、明晰付薪理念和分配原则
组织需要明确付薪理念，即我们奖励什么样的人，以什么样的方式来奖励？
付薪理念应当承接组织整体的战略思路与业务发展，做到为岗位、能力、绩效、市场付薪（4P原则）。
2、搭建薪酬架构
在确定整体付薪理念原则的基础上，组织需要考虑制定合理的薪酬架构，即在岗位层级的基础上，确定不同层级、不同序列的员工所对应的薪酬标准。
3、确定薪酬水平
组织薪酬水平往往通过市场对标来确定，即通过选取相关的市场调研数据来设定内部薪酬水平，以保障薪酬的竞争力。
4、设计合理的薪酬结构
员工总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬（绩效/奖金）+长期激励+福利
5、固浮比与激励
组织内不同的员工，可采取同样的薪酬结构但实行不同的薪酬比例。通常而言，职级更高的员工浮动薪酬比例更高。激励主要是长期激励、例如股权、利润分享等。
有人说薪酬说的太简单了，是的，详细的内容可以回看历史文章。
四、绩效管理
绩效管理是衔接组织整体目标和员工日常工作的重要工具。从组织角度，绩效管理帮助组织落实战略规划，优秀的绩效管理使人力资源得到更合理的再分配和激励，并且起到识别和发展人才的作用。从员工角度，绩效指标将帮助员工明确工作目标和方向，显著增强员工的工作动力和对组织的忠诚度，从而达到组织绩效和员工个人成长的双赢。
1、考核指标体系
在设计绩效考核指标时，首先需要选取适宜的考核指标，既兼顾对上级绩效目标的支持，同时反映该部门或岗位最主要的工作职责，由考核人和被考核人共同讨论确定。
绩效指标选取应考虑多个维度。在指标大类上，一种比较简便的划分方式是分为业务类指标、管理类指标和扣减类指标；其中业务类指标是与员工工作结果直接挂钩的指标，管理类指标是与工作过程、个人能力发展、个人行为态度等相关的指标，而扣减类指标是指一旦发生即影响绩效的指标，分为减分项和否定项。 绩效考核的指标制定应与岗位设计相结合，针对不同的工作职责模块，设置对应的考核内容。当工作职责发生变化、模块需要重新组合时，绩效考核的内容也需要做相应调整、重新组合，确保与工作内容相匹配、灵活适应。
在初次引入绩效管理体系时，不要寄希望于一次性设计非常完善的、复杂的绩效指标体系。可以先选取较少的、较容易实施的核心绩效指标进行尝试，理顺管理流程，在操作中逐步改进和完善考核指标体系。
2、绩效管理流程
明确绩效管理的职责划分、流程、周期等，实现绩效管理的规范化。此外，也应对各部门负责人进行绩效相关培训，由部门负责人对部门下各岗位进行绩效指标分解。最终建立一个从绩效计划（年初绩效目标设定）、绩效实施和沟通（过程辅导）、绩效考核（年终结果考核）、绩效反馈到绩效结果的运用的绩效管理循环。在年初绩效目标设定阶段，需注意绩效指标是多方面共同设定的结果。因此，应首先由员工自发设定下一年度的绩效目标（自下而上），然后由管理层汇总并适当调整（自上而下），确保目标设定可达到且具有挑战性。最后在双方达成一致后，签订绩效合同，绩效计划生效。
3、应用绩效结果
将员工绩效考核结果作为绩效薪酬发放、年终奖发放、薪酬调整的重要依据。根据考核结果，有针对性地制定绩效改进与提升计划，同时为机构下一考核期的绩效计划提供依据。将绩效考核结果作为员工职业成长的重要参考，具体涉及职位升降、职级评定、辞退或转岗等情况。将绩效考核结果作为培训发展的重要依据，具体涉及考核结果有待提高员工的针对性辅导、考核结果比较优秀员工的培训计划等。
五、能力模型
能力模型体系包含通用能力、专业能力和领导力三方面。
通用能力，指适用于一个机构全体员工的能力素质要求，通常与机构战略重点、组织文化等息息相关。
专业能力，则指针对于不同的专业序列有不同的专业要求。
领导力，通常指针对机构中管理人员应具备的，有效管理自身和他人的能力。
对人力资源从业者来说，通用能力可以模仿，领导力也可以模仿，专业能力没有办法，只能自己来。至于能力模型如何做，可以回看历史文章。
六、培训发展
培训发展是针对人才能力的短板和实际的培训需求，设计和提供多样化的培训和学习机会；最终满足组织能力的需求。
1、支持战略
我们要培训定位是什么，我们最终要达成什么样的目标，为了达成这样的目标，我们需要什么样的架构支撑，以及我们要用多久的时间逐步达成，达成路径是什么？根据公司战略的发展规划，根据现有人员能力和标准差距，制定出同步的培训发展规划。
2、保障体系
保障体系是培训管理运作的基础平台。培训项目说到底是课程、讲师、时间、费用等的不同的组合，主要包括课程体系、讲师体系、运营体系。
课程大致可以分为领导力课程、专业力课程、核心力课程三类，当然课程按照精度及形式等也可以再分。
讲师体系可以分为领导力讲师、专业力讲师、核心力讲师，一般讲师根据课程来定义，而不是按照讲师来定义课程，即哪些课程有哪些讲师可以讲授，以及适合哪种场景的讲授。
运营体系即项目运作流程、课程开发授权流程、外部课程引入流程、培训项目评估流程等等运作管理标准。
七、人才供应链建设
人才供应链建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养接替人做好人才储备，当人才有变动能及时补充上去和顶替上去。对内，在重要岗位人员发生离职或晋升时能够有继任者快速顶上；对外，形成组织招贤纳才的良好形象，在自身造血的同时吸引更多优秀人才。
1、确定关键岗位
关键岗位取决于两个维度，岗位战略价值：岗位的决策影响度，岗位的战略地位、岗位所处的价值链条位置；可替代性：专业知识技能的独特性、招聘周期、培训周期。
2、定期评估
建立并追踪一些关键的人才供应指标，例如针对考核这个岗位有没有影响和辅导其他人的职能；外部人才储备数量等。
八、招聘配置
为啥要专门提招聘，一方面招聘难，另外一方面是招聘是人力资源管理的入口，还有就是有难度。
知识、经验、能力、动力是判断一个人的维度。
员工“投入”知识和技能，通过行为“转化”，“输出”业绩或成果。
知识—他知道什么？（顺利完成工作所需要的专业知识和技能）；
经验—他做过什么？（顺利完成工作所需要的教育和工作成就）；
能力—他能做什么和做的怎么样？（工作中表现出来的行为）；
动力—他这个人如何？（个性/价值观/动机/适配性）。
知识？关于知识，可以通过毕业证书、培训证书、测试判断他是否具备掌握工作相关的知识和技能。
经验？可以通过他的工作履历来判断他是否取得过相关的工作成就。主要的工作职责？上下级关系？主要工作业绩？
能力？罗列面试岗位所需要的能力，采用STAR面试法提问。
动力？个性特质风格是否匹配？工作地点是否匹配？薪酬是否匹配？工作职能是否匹配？工作环境是否匹配？企业文化是否匹配？企业发展阶段是否匹配？职位是否匹配？职业发展是否匹配等等。
END