企业变革管理洞察

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2020年，新冠肺炎疫情全球蔓延给增长放缓中的世界经济带来了更多不确定性，置身于宏观环境、市场、行业上下游、竞争对手、跨界玩家等各种不确定因素中的企业，面临更多、更复杂的挑战，使得企业变革不可回避。时代更加迫切地呼唤变革型领导者，要求企业有序推动变革并打造变革管理能力。

时代呼唤变革型领导者

企业通过计划、组织、领导、控制来推动变革，确保变革落地并产生相对持久的价值、达成绩效和战略目标，这一系列系统方法和流程被称为变革管理。元道咨询（北京）有限责任公司发布的《2020年中国企业变革管理调研报告》（以下简称调研报告）显示，96%的受访者认为所在企业需要变革。变革管理能力正在成为企业的基本生存能力。

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根据自身所处发展阶段实施相应变革

企业变革内容与其生命周期紧密相关（如图1所示）。

创业期，出于对业务模式探索的需要，企业将变革重点放在战略和业务调整方面，同时制定基础制度。

成长初期，随着业务方向基本确定，战略管理减弱，业务板块调整成为企业快速发展的重要路径。

成长期，企业主营业务基本稳定，流程、IT、组织、职能职责、指标体系等管理体系建设和调整的作用凸显；同时，战略调整和优化也在此阶段逐步加强，为在成熟期和衰退期中启动第二条曲线打下基础。

成熟期，企业主营业务较为稳定，战略优化加强。

衰退期，企业营收和利润都在下滑，战略调整再次成为焦点。

企业需要准确判断自身所处的发展阶段，在不同生命周期匹配不同的变革内容，以使得企业在进入下一个发展阶段前完成相应的组织能力沉淀。

组织能力积淀不足会导致企业下一个发展阶段难以持久，2006年博客网的业务萎缩就是一个典型例证。博客网的前身博客中国创建于2002年，之后3年网站点击量迅速增长。2004年，博客中国获得盛大创始人陈天桥和软银赛富的50万美元天使投资；2005年，博客中国更名为“博客网”，并获得1000万美元融资，员工数量从40人增长到400多人，提出“一年超新浪，两年上市”的目标。

然而，到2006年底，由于组织能力建设跟不上业务扩张的速度，加之没有形成竞争壁垒，博客网面临资金链断裂、业务萎缩、用户大量流失、高管纷纷离职的多重困境，从此一蹶不振。

许多企业在成长期往往注重抢占市场而忽略企业管理体系建设，内部管理滞后于业务发展，使得后台职能无力协助一线经营单元沉淀企业的知识、能力和经验，无法对组织持续赋能，导致人力成本高企，组织能力受限，难以持续发展。正如任正非所言：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础”。

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不同发展阶段以不同角度推动变革，“一把手”作用贯穿始终

企业变革的角度同样与企业生命周期相关。

创业期，“一把手”作用凸显。创业期的企业团队规模较小，成员之间相互熟悉、沟通便捷，业务想象和探索的空间大，岗位职责尚未固化。此时，“一把手”牵引、各级员工创新精神的发扬和团队的自我发展作用巨大。调研报告显示，55%的创业期企业受访者认同采取自上而下的方式来推动变革，同时，超过70%的创业期企业受访者认为此阶段应当结合自下而上的变革方式。

成长初期与成长期，上下结合推动变革，加强顶层设计。调研报告显示，企业成长初期，采取自上而下变革的占35.3%，采取自下而上变革的占23.5%，自上而下与自下而上相结合变革的占41.2%。

可见，自上而下与自下而上相结合是此阶段的主要变革方式。相对于其他发展阶段，企业成长初期采取自下而上的变革占比最多，这并不意味着企业“一把手”在此阶段可以“无为而治”，而是“一把手”需要忙于人脉、资源圈和组织建设而有意识地向下授权。

此阶段，企业“一把手”的内外部时间和精力平衡分配尤为重要。企业进入成长期，快速、持续增长成为主要发展诉求，采取自上而下方式推动变革的占63%，自上而下与自下而上相结合推动变革的占33.3%。

成长期企业自上而下推动变革占比高主要有三个方面原因：

一是企业规模扩大，岗位分工更加明确，利益逐步分化，跨部门、跨层级的沟通变得复杂，企业需要通过顶层设计来建立和优化跨部门协同机制；

二是越来越多的企业开始借助数字化平台赋能一线经营单元，这需要自上而下地驱动；

三是外部环境不确定性因素增多，倒逼企业对风险集中管控。

 

成熟期，持续改进。高效运营、稳健增长是成熟期企业的主要特质，自上而下与自下而上相结合的变革在此阶段仍然适用。

衰退期，断臂求生。调研报告显示，处于衰退期的企业中，91%的企业实际采取自上而下方式推动变革。然而，衰退期企业的变革视角却强调自下而上。“高层驱动”（领导不得不管）的现实和“自行优化”（不要领导管）的意愿间的矛盾，使得上下一致、力出一孔的危机意识塑造、变革愿景构建和团队士气维护成为此阶段的重中之重。

调研报告显示，40%的企业“一把手”期望通过自上而下的变革施加影响，较2019年的50%有所下降；企业其他高管对自上而下推动变革的需求从2019年的27%上升至40%。由此可见，在不确定性因素增多的形势下，企业压力向“一把手”及决策层集中；中层干部更希望通过自上而下与自下而上相结合的变革，获得一定的业务控制权；普通员工既乐于跟进自上而下的变革，又愿意参与能够发挥其主观能动性的自下而生的变革。

自上而下与自下而上相结合是企业变革的主要形式，在受疫情影响导致不确定性因素增多的形势下，自上而下的变革及对“一把手”主导变革的期许被加强。

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变革需要愿景引领、价值驱动 

调研报告显示，87.76%的企业人员参与变革的首要原因是“清晰的变革愿景引领”，远高于其他选项；对个人业绩和职业发展的追求，是第二大变革驱动要素。

打造变革愿景比较实际的做法是将变革规划纳入企业战略规划，变革愿景承接企业战略愿景，变革目标承接企业战略和经营目标。企业需要借助具有感召力、画面感的载体有效传播变革愿景。

变革的前提是为企业和员工带来价值。变革规划需要经过收益论证，与绩效评估相关联。由于变革带来的绩效增长需要相应的业务积累过程，有一定的滞后性，因此，变革的过程也应纳入变革成效的衡量评价范畴。

变革的另一个积极意义是为参与推进变革的人员创造脱颖而出的机会，以及为更多的员工提供施展才干的舞台。

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变革需要克服困难、突破障碍

许多企业高管将变革喻为“高速公路修轮胎”“高空飞行修引擎”，变革难度不言而喻。

调研报告显示，影响企业变革的主要困难和挑战依次为（如图2所示）：

• 变革推动者缺少人、财、领导精力投入等资源支持；

• 各级员工疲于应对业务指标，没有精力投入变革；

• 领导班子没有就变革愿景及相关事项达成共识；

• 缺少变革方法和工具支持……

这些困难和挑战凸显了高层共识和支持以及建立企业变革管理体系的重要性。企业“一把手”要对变革给予公开支持和指导，并推动高层共识。同时，企业需要对变革进行一定的资源投入，如人力资源、财务预算等。

鉴于“完成业务指标”的紧迫性，企业可采取如下措施促进变革：

     

第一，在制订企业经营目标时，将与变革领域相关的衡量评价指标纳入企业经营指标体系并加以考核，以更贴近业务的方式揭示“变革的理由和正当性”。

第二，建立适合企业自身特色的变革管理体系和机制、设置专门的管理岗位来推动变革，避免变革工作被短期、刚性的业务指标淹没。

第三，可针对企业某项经营业务短板设立速赢项目，通过短平快的改进取得突破，以达到“徙木立信”的效果，增强员工对变革的信心。

第四，对变革进行价值衡量和正向评价，通过干系人的沟通、传播造势，激励变革士气。

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时代需要变革型领导者

相对于交易型领导者通过奖励或补偿来交换员工的工作付出，变革型领导者则通过打造愿景、以身作则、目标共识、鼓励超越、关爱员工、启发改进等行为，提升自身的领导力、感召力和影响力，让员工意识到所承担的工作责任和价值，激发其更高层次的内在需求，从而最大限度地发掘自身潜力来作出高水平的绩效贡献。

随着企业变革管理诉求的加强，变革型领导者被赋予新的内涵，即在激发员工内在动力的基础上，进一步成为企业变革的核心推动力量。

变革型领导者需要清晰地洞察企业生命周期和外部环境的变化，把握变革的时机；打造战略愿景，规划、发起和推动承接战略愿景的变革活动；在把握顶层设计的同时，激发各层级员工“以终为始”地实施变革，带领企业克服困难，突破变革的障碍，实现更高的企业目标。

企业需要有序推动变革

在问及“过去变革的感受”时，“2020年中国企业变革管理调研”以1分为“上级仅仅发布通知，员工自己混乱半年”，9分为“变革团队尽可能提供便利，推进有序变革”，请参与人员打分。23.8%的参与人对过去的变革感受打6分，占比最高；打5分及以下的占39.5%，其中打1分的占 6.8%。可见，中国企业变革管理仍有提升空间。

在不确定环境中，企业更需要加强变革管理，有序推动变革，以减轻变革对企业绩效带来的负面冲击，缩短负面冲击的周期。

在此方面，华为、丰田等企业探索出了适合自己的变革管理方法，其中项目制、基于变革举措的业务优化、改善活动等均值得借鉴。

在项目制下，项目团队通过对特定范围的问题进行分析，优化流程和模板，以信息化、数字化方式固化流程，之后将一体化的方案推行至相关部门或业务板块，持续对变革绩效进行监控，并适时引入“赛马”机制促进员工理念和行为转变。此外，也可以识别优先改进领域，选配“举措负责人”来实施改进。改善活动可驱动自下而上的优化，对于勾稽关系不强的领域或局部问题有效改进。

华为是以项目制推动流程变革的典范。自1998年导入IPD（集成产品开发）理念、1999年启动IPD项目，华为在随后几年内引入多家全球顶级咨询公司，分别对财务、集成供应链、销售线索到回款、问题发现到解决等流程进行了端到端的梳理和拉通，通过IT系统完成流程固化，并在公司全球业务区域完成推行。在推进此类跨部门、跨区域协同变革时，企业需要把控变革节奏。

华为的变革项目管理采用了类似产品开发的理念和逻辑，由相应的委员会在立项、概念设计、计划、开发、验证、试点、推行等关键节点对变革项目进行评审和把控，确保项目资源分配和按时按质推进落地。华为也由此逐步构建了具有自身特色的变革管理体系。

与华为以项目制推动端到端流程变革的方法不同，丰田的改善活动通过从人员、设备、物料、工艺、环境等方面识别和分析问题，在问题得以临时补救之后，分析根本原因，确定长期改进措施，并加以验证。经过验证，如果确定措施长期可行，则纳入标准或制度正式推行。改善在丰田得到了发扬，其方法和工具的应用也逐渐从生产领域向非生产领域延展。

改善是否属于变革的范畴?

笔者认为，企业的顶层设计、跨部门流程拉通和改善之间并无明显且实质性的边界。

自下而上的改善中，在针对问题发生环节进行根因分析之后，有时会追溯到上游跨部门的协同问题，比如在生产车间识别的制造工艺问题部分源于研发过程对工艺考量不足。

企业的变革管理体系中，如果存在多种类型的方法（变革项目和改善同时推进），则需要在这些方法之间（变革项目管理和改善体系之间）建立一定的对话机制，以确保跨部门改善举措符合顶层设计，且同领域的举措可以相互兼容，避免变革推行给员工带来不必要的困扰。

与上述这些实践相反，有的企业采取“简单直接”的变革方法，比如一纸通知告知两个业务单元合并或进行业务调整，之后，缺少变革资源投入和经验的两个团队在业务推进中随着问题的展开逐一进行解决。

这种看似“简单直接”的变革，往往伴随着日常业务开展过程中不断被干扰，甚至不得不被有关利益和资源重新分配以及责权重新划分的谈判所拖延。

基于此，企业需要探索形成切合自身实际的变革管理体系，推进变革的有序、高效、高质量落地。

企业需打造变革管理能力

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发展变革推进责任人与团队

调研报告显示，具备较强影响力、善于带团队和运用变革管理方法的变革推进者是企业变革成功的关键。变革推进者需要持续打造变革管理能力，支持高层并协同战略管理人员打造和传播变革愿景，通过变革带动业务运营绩效提升，并基于已有的变革成果扩大影响力，再借助影响力向高层争取相关资源支持。

变革推进责任人需要具备较强的综合素质和能力，其中主要的素质和能力要求为（如图3所示）：

• 了解企业战略和运营及内部职能的勾稽关系；

• 把握变革的时机和进退；

• 掌握变革管理方法和解决问题能力；

• 具备快速学习能力；

• 具有一线工作经验。

变革推进责任人需要保持独立思维，不过度依赖“自上而下”。尽管“高层管理者的实际支持”是变革关键成功要素之一，但企业高层，尤其是一把手，需要处理复杂的商务和内外部人际关系，并从中权衡利弊。除了变革推进责任人，企业“一把手”也在衡量评估中、高层管理人员对变革的共识程度，寻求变革的时机和方式。

当企业变革文化和士气没有形成的时候，不同风格的“一把手”会采取不同形式和节奏推进变革共识。此时变革推进者者如全部指望“自上而下”的助力，则会在某种意义上忽视“一把手”推动内部共识所需的努力。

因此，企业在选配变革推进责任人时，需要对其素质、能力和推进变革的途径、方法等有充分的考量。

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培养组建变革管理团队

就变革管理团队而言，企业可采用强项目制方式或平衡矩阵式组织形式，在变革项目推进实践中锻炼提升变革管理能力。

2020年，京东方科技集团股份有限公司成立数字化变革管理办公室来统一管理变革项目集，在项目集下采用强项目制方式推进变革。京东方变革管理团队通过建立和推进变革项目、引入外部咨询顾问，不断探索总结变革管理方法，并面向业务部门开展流程管理、变革管理方法研讨和培训。

对企业内部变革管理经验的总结和复制以及学习借鉴外部咨询公司的变革管理方法，是变革管理团队快速成长的有效途径。

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提振变革士气

变革天然地与抵触相伴相生。组织变革常常会遭遇来自各个方面的抵制和反对。就企业而言，对变革的抵触主要来自内部，因为变革会不同程度地触动某些人的既得利益；就变革推进者而言，对变革的抵触主要来自变革管理团队外部。

在某些情境下，来自外部的抵触会传导、甚至感染变革管理团队及其成员，对变革管理团队的士气产生影响。为了预防对变革的抵触，变革推进者需要持续提振变革士气。

变革准备阶段，企业可通过加强对变革愿景、价值的宣贯和变革方案的解释沟通，逐步获得相关部门的支持和企业各层级员工的认知和理解，争取大多数人参与变革。变革推进阶段，需要对变革方案的执行人员进行全面系统的培训和给予全方位的支持，确保其坚定变革的信心并掌握变革的方法。

必要时，可以为变革方案执行人员设定基于变革管理的绩效衡量评价目标。变革实施过程，要面向全体员工及时宣传变革进度和成效，引导更多的人支持变革，并总结推广变革经验，趁势扩大变革战果。

变革士气是在“变革探索与价值实现”的循环中逐步形成和提升的。变革士气的提升能够进一步增强变革团队的影响力，促进企业变革型文化的形成。相比之下，依靠强权推行的变革会破坏变革参与者之间的信任关系，难以带来真正的追随，更难获得大多数人的拥护支持。

因此，企业在推进大规模或关键性变革项目之前，有必要先实施少量的速赢项目或局部变革，通过打造变革“试验田”积累变革经验，形成正向激励，提升变革士气；在积累变革经验、充分提振士气的前提下，实施大规模的变革会更加顺畅。

▌作者单位 元道企业咨询（北京）有限责任公司

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