绩效考核

不能都是“大锅饭”

没有绩效考核，就不会有计划的全面、有效地执行，当然就不会有效率的提升。

计划表中有专门的人员项：包括了主办人、主管部门的责任人、后续部门的责任人。

考核的关切是针对个人进行考查，可以透过筛选，观察部门和个人工作情况，完成进度、完成质量等等。

按部门和分人考核是计划考核的关键，由此就规避了吃大锅饭的情形。

执行的考核

一条任务完成，就可以进入考核环节了：

1、在“实际完成”一栏中，填入实际完成的日期；

2、将“计划完成日期”减去“实际完成日期”，计算机就会自动填入“评价”一栏。

结果为正值，表示提前完成；

结果为负职，表示延期完成；

结果为零值，表示即期完成。

3、将“评价”中的数值除上“周期”中的数值，就形成了一个百分比，自动填入到“考核”一栏中：延期时为负，提前时为正。

评价方法：(以3级节点考核为例)

1、“考核”中，>-10%时，就认为是如期完成，不扣分；

2、“考核中，-10%~-30%,就要扣1分；

3、“考核中，-30%~-50%,就要扣3分；

4、“考核中，超过-50%,就要扣6分；

5、将扣分分值乘以该项任务的级别，就得出了考核的结果。

通过非常简单的公式，就可以得出一段时间内计划考核的情况，也可以看出每个部门和每个人的执行情况。

当年设计考核标准时，我参考的就是赛马规则，只扣分而不加分，扣得最少的就是冠军。

小友问起：如果到了年底，所有团队、所有人的考核都“显得”比较差，那可如何是否？

公司考核需要标准，分数只是工具而已。比如公司年底考核时要有10%的人定为优良，那哪第一名同样不及格也没有关系。

考核不是目的

即便是做到了及时、公开和透明，所有的考核都只能是手段，而不是目的。

考核得出的结果可以有多种使用方式：

1、自动生成了在计划执行层面的分数，就在计划执行这个维度上，规避了“评”先进，在评先进的情况下，生产部门基本不大可能得到高分，就很难评上先进。

2、升职和加薪，减少了人为的干扰，形成了数据管理了。