90后，经销商二代，进入“接班潮”！
在上月刚刚结束的中国快消品渠道创新大会「商贸流通论坛」上，发现了一个很有意思的现象，台上分享的经销商，有一半是年轻人。而台下参会的用户，也有近一半是年轻的面孔。
要知道，在商贸流通领域上，能站在台上的，或对话题感兴趣的，基本都是长者。很少会像今天这样，有一半的年轻人，在台下，听商贸流通的专业干货分享。
透过现象，我们有理由相信，如今一大波90后经销商正在逐步走向商贸流通的舞台，成为生意的主角。而这部分群体中，有很大一部分是来自二代接班。
这些二代们，因为在父辈的影响下，对生意耳濡目染。虽然没有直接上手干过，但或多或少，清楚背后的逻辑。当前，经销商二代们逐渐执掌生意大权，他们的生意逻辑思考，与父辈们有何不同。作为上游的厂家，如何看待这些商二代们？
经销商作为打通线下终端的载体，厂家是极为重视的，每年、每季度都会开大大小小的经销商会议。除了新政宣贯外，还有一个重要环节：让一些优秀经销商，分享一下市场操作经验，提振其他市场信心。
但这样的会议，不开还好，一开最后就容易演变成经销商“倒苦水”。说着说着，就谈起了政策啊，费用啊，支持啊。
台下的区总们虽然笑脸点头，但心里确实很无奈。
但近些年，大区的做法好像变了，年轻人上台分享也越来越多。相比之下，他们分享的是市场操作的打法和对市场变化的思考和建议。
除了分享经验，提振信心外，厂家们也能获得经销商们的真实想法。通过思想碰撞，厂商真正意义上实现步调一致，最后厂家和经销商也更愿意投入时间、精力、资源做大市场。
一位二代经销商朋友说，厂家经常会让他做嘉宾出去分享，甚至有厂家在会上鼓励，老一辈的经销商多让子女出来分享。
另外一位二代经销商朋友告诉我，在她所在的大区，经常是她和团队做好一套完整的营销策划方案，然后大区在经销商里面推广。
过去，经销商背靠品牌的红利，只要按照厂家的要求，把该做的陈列做好，该上的促销活动及时做好，把厂家的政策执行好，基本上就能获得不错的销量。
这一阶段，经销商的定位更多的是执行者。而在产品同质化的现在，一个品类数十个品牌，意味着你有众多的竞争对手。这个时候，仅做一个执行者，远远不够。
但问题在于，父辈经销商群体大多已经习惯了过去的方法和路径，以厂家为主导，被动执行，思维已经固化，改变困难。
而年轻一代经销商，其实是不愿意做简单重复的事，他们更愿意尝试新的模式与方法，相信数据，愿意主动接触平台。
这些或多或少可以说明，关于二代接班，很多厂家是持肯定态度的。再比如甚至某些领先公司会做一些二代经销商分享会和研讨会，厂家甚至希望和鼓励交棒给二代经销商。
60、70后经销商的生意，正逐渐呈下滑态势。前段时间，见了一位年销数亿的调味品经销商，生意做了二十多年，只做现代渠道，过去生意一直做得不错，但近两年，线上平台的侵袭，KA卖场生意大幅下滑，尤其在今年，生意同比下滑30%以上。
行业的变化太快，过去传统小店到卖场再到电商的发展，用了二十多年，但现在零售业态变化速度日新月异，短短两三年的时间，B2B、O2O、社区团购等如雨后春笋般涌出。
面对这些新的事物，不少经销商的精力、想法、动作已经逐渐跟不上了。相比之下，二代经销商对新事物的接受程度高，也更愿意主动接触这些新平台。这也是厂家想看到的，生意下滑，厂家也会受到影响，也希望经销商能够挖掘新的增量。
江苏一位二代经销商朋友有句话，感触很深：五年前，很多老一辈经销商就在喊生意不好做，能做一天算一天，到今天还是这样说。那为什么他们还在用原来的方式做生意，本质上是不愿意改变。
举个例子，很多“顽固派”经销商，做任务都是打八折去做，而在二代经销商们看来，这种做法没有好处，因为市场做好之后，最直接受益的还是自己。
所以二代经销商在面对厂家任务时，一定是把事情做到极致，销售8000万的影响力和6000万的影响力是完全不同的，一旦有了规模之后，跟品牌商谈资源也更有话语权，赚钱就变得简单。
新一代的经销商是愿意和品牌商共担风险的，货到手上，愿意想办法，找新的思路、新的营销方式去卖掉，与品牌方共担风险，共创利润。在他们看来，品牌卖好之后，自然能够享受到品牌的红利，这其实也与很多老一辈经销商早期创业的想法一致。
在内部的管理上，二代经销商也更愿意投入，甚至有点“不计成本”。拿数字化来说，老一辈的经销商知道效率低下的问题，需要数字化工具去赋能，但真正上系统的时候，又会瞻前顾后，既怕系统不好又怕系统贵，直到生意大幅下滑，才病急乱投医。
在实际调研拜访过程中，二代经销商更愿意把赚到的钱进行再投入，比如一个做电商的二代经销商，认为公司运作效率低下，直接花了30万上了一套ERP旗舰系统，要知道这一年利润可能才一两百万。
这在父辈经销商眼里，这可能是乱花钱的表现，但事实的结果却是，应用后接下来的两个月里，线上销量翻了一倍。
回过头来，厂家厂家为什么愿意扶持商二代接班，本质上肯定是在二代经销商身上看到这些闪光点。
第一，他们愿意接受新鲜事物，也敢于尝试新渠道；第二，是在“做”生意，而非“保”生意，愿意想办法把生意规模做大；第三，愿意花钱，将钱投入到市场增长中，投入到管理效率提升中，投入到人员能力建设中，这并非是乱花钱。
面对子女接班，父辈经销商其实是存在焦虑：
1） 没有系统性的接触业务
2） 担心底下员工不服
3） 怕处理不好厂商关系
面对这些焦虑，很多经销商对子女并不放心，不少即将接班的子女发牢骚：父辈想让他们接班，但又让他们束手束脚，不愿意放权，没有办法证明自己。
老一辈经销商的担忧肯定是对的，毕竟他们也是十几年摸爬滚打过来的，“饭是一口一口吃，路是一步一步走出来的“。但有问题要想办法克服，接班是迟早的事情，如何让子女快速成长，最后顺利将接班？
根据拜访沟通调研，我们发现，成功接班的二代经销商，都有着相似的过程经历，总结起来是五个方面：
1. 明确认知
二代接班，一定要把自己的梦想打破。不要单一认为经销商生意高大上或苦累难，要想真正做好这门生意，先虚心接受，后脚踏实地，再多看多做。
如果只是想在办公室批文件，体面轻松，这门生意是做不了的。躬身入局很重要，接班不是大刀阔斧的改革，多看多做，对生意保持敬畏之心。
2. 学习模式和方法
这里的学习不是在公司内部学习，而是在外部学习。很多经销商子女都是有高学历背景，具备高效的学习能力，多走出去看看，无论是眼界还是实践，都能快速成长。
尤其是在互联网时代，父辈们往往看不懂、看不清。这时，完全可以让子女先在相关的平台巨头学习，或者是某些线下课程，让子女多多参加交流。
再或者，经销商在子女毕业之后，可以推荐到所代理产品的厂家工作一段时间。品牌商在渠道的建设上，以及对市场风向的把握，是经销商自身比拟不了的，同时也可以学习到正规化的管理制度，这些都能为接盘生意打下坚实基础。
3. 适应公司流程
对这门生意有了基础认知的同时，也要对自家公司有一个完整的认识，公司的组织架构，业务流程，管理模式等等，都要清晰知道。
认知最好的方法就是实践，从基础做起，熟悉公司主要部门业务流程，比如做业务部门的主管，业务员是怎样管理，薪酬绩效如何设计。一般适应时间是1~2年，公司的业务、财务、渠道、物流等等主要部门，都要摸清楚。
4. 逐步放权
有了前期充分的准备后，经销商也要开始逐步放权。从公司单个独立业务开始，让子女独立负责，比如可以让子女尝试做新业务，像电商、社区团购这些。
通过这种独立业务的锻炼，能取得一定的成绩，既能证明自己的能力，也能在公司服众，让员工信服。反之，如果做的不好，就说明还需要进步加强学习和适应。
5.完全接手
到了最后一阶段，某种程度上子女已经基本具备接手生意的能力，这个时候经销商要大胆放权，公司交给子女打理。也不是完全不参与，毕竟“姜还是老的辣”，经销商退居幕后，担任后方参谋的角色，遇到重大问题可以指导。
写到最后：
从疫情出现开始，新一轮零售市场的交接就已经开始，在这个过程中慢慢产生优胜劣汰的结果，很多创一代经销商将接力棒交到“敢想敢做敢拼敢承担”的创二代，生意完成了新老的交替。
当然，也有一些“创一代”经销商对接班有所担忧，但如果经销商确定要将生意交到子女手上，就不要给他们带上镣铐，要通过正确的引导，尽快让他们参与到公司的管理中。