HR如何辅助业务领导者？

许多人力资源从业人员面临一个共同的难题，组织的业务领导者经常抱怨人力资源“让他们做”很多事情，尤其是当他们尝试新事物时，他们也是最不愿意的。毋庸置疑，如果人力资源团队想以不同的方式做事，我们将依靠领导者尝试新的方法：进行公开对话而不是给某人背后打分；自行决定有关薪酬政策等。当我们要求他们放弃一些阴暗的过程并尝试一些新的东西时，还要求他们将自己的信心、声誉和自尊心全部打破，太恐怖了。但是我们要做的，就是要帮助他们相信是可以改变的。

CarolDweck博士说，我们的行为取决于我们如何看待自己。如果我们有固定的心态，相信我们的素质是一成不变的，智力和个性是固定的特征，而不是可以发展的特征。这就是为什么一些领导人说：我年纪太大了，无法改变；这就是我，我一直都是这样。固定心态的问题在于，它会产生一种反复证明自己的紧迫性，批评是对我们性格的攻击，因此要不惜一切代价避免。另一方面，成长心态来自于信念，即我们可以通过学习和努力来培养我们的基本素质。显然，人们的态度、才能、兴趣和性情差异很大，但我们都可以通过应用和经验来提高自己。当我们相信自己可以做到这一点时，我们就会被驱使学习、练习、放手一搏、并将批评视为应接受的宝贵反馈。实际上，成长心态的标志是对坚持有价值事务追求的热情，尤其是当它们进展不佳时。我们需要帮助我们的业务领导者发展成长心态，否则他们将没有足够的安全感来尝试变革。HR可以通过以下四种方式协助业务领导者与时俱进：

1、认识到没有正确的领导方式

传统的领导能力框架之所以无益，是因为它们指向了人们要么展示要么不展示的一系列行为。领导力框架还建议只有一种领导方式，通常描述“完美的领导者”，而我们知道领导者需要根据自己的情况改变他们的风格。有时候，指挥和控制可能会有所帮助，例如在短暂的危机时期，尽管我们完全有可能成为一个内向和出色的领导者，但我们仍在继续寻求外向的领导。我们需要鼓励领导者找到提供所需成果的方式，但要以对他们有用的方式。我非常喜欢SAP采取的方法，他们的人力资源总监告诉我，他们专注于他们希望领导者做什么，而不是他们应该成为谁。他们有三个简单的问题：

信任领导

表示赞赏

指导你的下属

他们如何做到这一点取决于他们的个人风格和偏好。SAP HR专注于提供工具来帮助他们做得很好，并进行衡量以确保感受到影响。

2、鼓励业务领导者分享

建议你的业务领导者定期聚会，并分享他们的发展情况（你需要提前准备），这将使他们有机会相互学习。会议不是为了吹牛，而是为了让他们讨论他们搞砸的地方，甚至对失误的地方一笑而过。据我所知，有一家机构要求10至12名领导人组成的小组每月开会一次，讨论他们的员工。只需每隔几周聚会一次进行讨论，分享高潮和低谷，就可以鼓励领导者学习和变得更好。

3、庆祝那些在领导力上努力工作的人，即使结果不好

这感觉违反直觉，庆祝努力，就会培养有助于领导者成长的因素。你还可以使他们安全地尝试新事物以进行改进，因为你的重点是他们未来良好工作，而不是他们的结果。一种方法是鼓励备受尊敬的领导人分享自己的谬误；那些被认为是伟大的人可以谈论他们的错误越多，那就越好。一些公司甚至正在尝试奖励失败，因为失败是创新的内在部分，没有失败，我们就不会发展。

4、工作分解成较小的蛋糕块

为什么企业会痴迷于更好的大变革计划？我们发起了一项名为“交付质量第一”的变更计划，该计划感到非常庞大，涉及多个项目流和五年的时间范围。对于每个人来说，这些庞大的项目总是艰辛而令人恐惧。如果我们希望领导人愿意改变，我们就必须缩小他们面临的挑战的规模。

当我们希望业务领导者改变他们的习惯时，我们可以在人力资源中使用它。我们不建议领导者每天与员工进行持续的交谈，这听起来确实令人生畏，坦率来说会让他精疲力尽，我们可以建议他们每周在办公桌旁与几个人进行一次五分钟的交谈，并对一个好的建议发表评论。例如：每个星期只需进行一次五分钟的对话，然后发表一条说说或朋友圈，这样的话业务领导在改善人才管理时就这个方法就很容易实现。在年度使用九格格完成人员评价时进行无休止的校准讨论，还不如要求一群管理人员每月聚会一个小时，讨论他们团队中的人员，可以将一项大规模的任务缩减为一个很小的任务。

如果我们要帮助业务领导者和经理人员改变想法和自我发展，并提供与当今快速迭代变化的人力资源策略，要比我们通常的人力资源举措更容易和更具吸引力。