任职资格/素质/能力/胜任力模型有啥区别？

前天有伙伴问我，任职资格、能力模型、素质模型、领导力模型有啥区别？我感觉我肯定3句话说不清楚的，于是整理了一些内容，以供大家参考。如你有不同见解，欢迎斧正。

一、任职资格

任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。即岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。

英国1986年开始推行国家职业资格证书制度(简称 NVQ), 十几年来 , 这一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。在英国本土NVQ 早已家喻户晓 ,在世界各国也有一定的影响。原中国劳动部与英国文化委员会从 1994年起达成中英职业资格证书合作项目协议 , 其主要目标是 :学习英国 NVQ制度以标准为导向的培训原则和考核技术 , 建立一个具有中国特色 、达到国际水平的职业资格鉴定体系 ，对我们科学地有分析地吸收国际先进经验产生了深远影响。例如我们曾经考过的人力资源一级、二级、三级证书都是来源于此。华为自1998年引入任职资格体系，将这一体系在企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。

任职资格的核心思想是：员工水平如何都是可以通过行为显露出来的。企业中运用无非是明确人才标准、用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

具体特质如下：
1、比较强调显性的知识、技能（看得见的硬功夫）；
2、主要从工作流程的角度对工作进行动作分解；
3、抓住关键动作再次细分，分别确定需要怎么样的知识和技能。考察是否有这些行为，我们可以知道这个人有没有这方面工作的能力；
4、能力不同层级的差别，体现在行为上。

任职资格标准也经过进化和优化，慢慢从显性硬功夫开始加入了隐形能力的考察项，每家公司实践操作不一样，大部分包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。部分公司慢慢加入了部分隐形能力项目，但是不多，也有对部分项目进行删减的，下面来看个华为项目经理任职资格标准例子：

二、素质/能力模型

素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选择外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。冰山模型就代表全部了。

素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形容表述：“江山易改，本性难移”。所以素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上施以培养。相比“任职资格”，更注重软性的东西（冰山海平面以下的内容），也就是我们常说的日久见人心，他可以不用太长时间看出来，好像很神奇。
早期麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
当然你有可能在世面上也可能见到有人叫能力模型，也有叫能力素质模型，也有叫素质模型，还有叫胜任力素质模型。因为人力资源是西方舶来品，英文单词competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学译为“胜任特征/胜任力”，管理学界一般简称为“能力”，而在管理实践应用领域，习惯称之为素质。商务派咨询机构在传播的过程中为了加以区分增加辨识度，进行了人为的区分，例如：Mercer叫能力模型，Hewitt叫能力素质模型，Hay(现已并入Korn Ferry)叫素质模型。其实咨询机构是传播者，因为翻译原因和不同流派手法原因导致目前的局面，其实核心逻辑都是一回事，很多HR同行人都被他们搞晕了，好像不做点任职资格和素质模型内容就很low一样。其实大部分能够做这两块内容的企业，都是在外部顾问的帮助下完成的，希望大家能够知晓其中的门道，以免误入深处不知返。也有人说领导力就是什么鬼？能力模型包括核心能力、专业能力和领导能力。核心能力是全员必备的能力，专业能力是做好工作必备的专业技能，领导能力是领导者必备的能力项，领导力只是能力模型中的一种而已。

不管是任职资格还是能力模型，从技术层面来说，难点就在专业能力如何区分，对任职资格来说，5级工程师和4级工程师到底有什么区别，大部分企业都说不清楚，即使能够说描述清楚，在入级评定的时候也很难保证人级匹配，好像很多人都具备这些特征。能力模型中专业能力也是一样，核心能力可以模仿可以借鉴，领导能力也可以借鉴，业务部门很难清楚的把专业分级的标准和内容做出来。就好像你能明显感受总监和经理的差异，你无法感知到高级经理和经理的差异一样。我真实体验是，当人力资源的从业人员做自己熟悉的招聘人员的专业能力分级时，做起来都磕磕绊绊，更别说指导业务部门提供咨询和帮助了，所以这也是一门技术活。如何在原有的基础上进行优化变通，根据情况放大或缩小认知资格与能力模型与其他HR模块的对应关系，HR更好的利用HR技术服务管理需要，不僵化应对是HR视角转换的方向。路虽远行则将至，停停歇歇继续出发。

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