岗位价值评估的逻辑（海氏）

海氏评估法，个人认为是采用了人力资源一般系统理论，即员工知识技能是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出的整理逻辑，整体框架如下：

1、方法论涵盖了大部分岗位共性内容。任何岗位，不管是董事长、总经理，还是清洁工、门卫、司机，都逃不出需要有一定的知识技能来应对、思考、解决在工作过程中遇到的各种问题，通过把这些问题予以解决，最终付诸行动来承担责任，或者创造价值。这是一个通过输入（知识技能）——过程（解决问题）——输出（责任性）来产生价值的过程。一般系统理论逻辑跟岗位价值完整性来说是匹配的。

2、海氏评估法是要素计点法。就是把一个岗位拆成了若干个要素，拆成所有岗位共性的要素，然后根据要素进行评分，然后综合每一个因素的不同刻度汇总分析出来最终数据。

3、海氏评估法也是比较法。就是区分出一个组织里面不管岗位有多少，不同岗位之间价值大小的一个相对关系。可以在每个要素上，都是需要去比较的，把不同的岗位去进行分析和判断，只是在刻度上面可以进行细分。可以是绝对比较也可以是相对比较。

4、海氏评估法各个纬度和要素之间存在着严密的内在逻辑关系，这个关系能够确保我们评估人员在评估岗位的时候，做到相对合理。即使我们在开始评估的时候，初步的判断不是那么合理，海氏评估法也可以给我们指出可能存在的问题。我把它看作是对不同企业岗位的内在逻辑做一个总结，这样能够在质量上确保评估的结果。

5、海氏评估法是非常综合的岗位评估方法。首先它有3纬度8要素，其次它不仅仅是对照标尺刻度上的一个定义，而且需要做岗位之间的一个比较才能够把这个相对的价值真正地判断出来。还有一个内在逻辑是各个细项、要素之间，还是大纬度之间，都存在着内在的勾稽关系和逻辑关系。

6、正因为海氏评估法是比较法，所以计分体系应用采取的是韦伯法则。

什么是韦伯法则？例如超市促销“加量不加价”，加多少量呢，往往也是15%的量。如果只是加了5%的量，人的感知是很难辨别的，无法体现优惠力度。所以就把评估数据的差异15%作为一个级差，通过韦伯法则的级差原理，把原来不可量化的东西变得相对可以量化，成为对岗位价值的一种判断标准。

7、自检功能：正因为有这样的一个级差，海氏评估法又有一个自检的功能，就是上下级岗位通常他们在知识技能上面有几个级差是最为常规的，在不同的要素之间也应该有合理的勾稽关系，如果出现极大值和极小值，说明评估是有问题的。

8、海氏评估法不仅告诉大家公司里面谁的岗位最高，谁是最低。还能评估出来那些岗位是偏向于结果导向，那些岗位是偏向于过程导向，能够评估岗位的形状，在大家的共同评估中达成共识和互相认知。

9、评估结果有两个纬度。一个是纵向的，从低到高的排列；一个是横向的，从左到右的岗位特性的排列。纵向的好理解，横向的左边是偏向过程的岗位，右边是偏向结果的岗位，可以跟层级和序列对应起来。

评估后成了矩阵，有横向的，也有纵向的，最终形成棋盘。我们能够明确在整个组织里面，不同的岗位在整个人才棋盘上的落子是怎么样的，不管是企业的员工也好，管理者也好，都能够找到他的位置。

10、有没有不合适评价的岗位？例如我们总经理初中文化，照样做总经理岗位，这个咋评估？我们要做的是岗位评估，不是看人评估，所以这是常见的误区。当然岗位价值评估，看人也还要看岗位，至于具体如何操作，下回分解。（部分内容来源于HAY）