绩效管理周期

绩效管理周期是每年重复发生的现象，其中对员工进行全年评估。所有员工都要经历这个周期，从年初确定目标开始，然后监控他们的进度，帮助他们发展得更好，最后进行正式评估。
这个周期的目标是制定和执行员工绩效计划。这些计划有助于使员工集中精力实现组织目标，从而使员工优先级与组织目标保持一致。
重要的是要意识到绩效管理周期的目标明确地旨在改善绩效。我们将在绩效周期模型中讨论的所有活动都旨在设定目标，并指导员工实现甚至超越这些目标。
彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》中提出了“目标管理”（MBO）。MBO建议个人目标应与组织目标保持一致。管理层有责任将较高级别的组织目标分为较小的个人目标，这样，员工就为实现整体业务目标做出了贡献。个人和团队目标与组织目标之间的这种一致性并非总是容易实现的，但要牢记一个好目标。

绩效管理周期模型：
1、从计划开始，通常在年初确定目标和定义成功指标；

2、涉及监视这些目标的进度以及改善；
3、员工发展；
4、对员工进行绩效评估和奖励，然后重新开始这一周期。
尽管对于许多人来说，此周期始于年初，但它是一个连续的过程。如果目标发生变化，则应重新设定目标。如果评级较低，那么发展将成为重中之重，如果在半年中有更高的职位空缺，而员工也准备接受，那么奖励就来得早了。

1、计划：计划阶段围绕为员工设定绩效期望而展开。这些通常是经过计划的，也包含在职位描述中。最佳做法是使员工积极参与此计划过程。根据Cawly，Keeping＆Levy（1998）的荟萃分析，这种参与可以提高对绩效周期的满意度，并提高人们对公平，有用性和改进动力的认识。员工绩效计划还应该灵活，以便可以在此过程中针对不断变化的目标和要求进行调整。有关计划和目标设定的更多信息，SMART目标设定过程是一个有用的框架。
2、监控：在监控阶段，将主动跟踪在规划阶段设置的目标。监控涉及对绩效的持续测量，并提供有关实现目标进度的反馈。通过持续监控，经理或主管可以纠正性能欠佳的情况，而不是在年底时为时已晚。尤其是在与受过良好教育的专业人员打交道时，重要的是要专注于目标是否实现而不是目标如何实现。经理应远离微观管理，并确定必须如何实现此目标。进行有效监控时，良好的管理实践至关重要。

3、开发：开发在提高绩效中起着关键作用。主动监控的结果是可以确定需要改进的地方。这可能是应纠正的绩效不佳，也可能是员工希望进一步表现出色的绩效领域。这可以通过培训和发展的形式来实现，也可以通过富有挑战性的任务以及其他个人和职业发展的机会来实现。
4、评级与奖励：评级绩效是确定员工对组织的附加值的必然性。这通常是在员工的年度绩效评估中完成的。如果持续表现不佳，员工可能无法担任正确的职务或组织，各方应道别。如果表现出色，则应认可员工的表现。这可以通过给予他们赞美，加薪，休息，认可项目，晋升或以上所有方式来实现！

您可能会感觉到它的发展方向：在连续绩效管理中，绩效管理周期大大加快了。例如，与其每年一次或两次交流反馈，然后等待六个月进行下一次正式评估，不如实时提供反馈。当工作要求改变时，这种较高的频率有助于指导适当的行为。主管和员工之间更频繁的联系和坐下来也可以加快学习速度。
持续绩效管理对于员工持续学习和持续改进至关重要。与其每年进行一次或两次绩效管理周期，不如至少每月一次，这有助于培养员工，并能更快地实现组织目标。

这是绩效管理周期的四个阶段。重要的是，绩效管理不是一个完全自上而下的过程。相反，这是经理和员工之间的共同责任。强调这种共同责任将使整个过程更加有效。当员工觉得自己参与了流程并理解为什么他们的目标对同事和组织的其他部分很重要时，他将获得最大的动力。这也使得监控目标进度的工作变得更加容易。在绩效管理周期中，要达成对目标的认同和相互承诺是经理的责任。