不确定性增大的环境下，如何做出满意决策？（上篇）
业务咨询：010-58752828转817 ，010-58752828转863
加入粉丝群及杂志读者群：后台留言申请（姓名+公司+职务+联系方式），审核通过后入群
作者：苗兆光 王祥伍 冯树玉 陈明
来源：华夏基石《洞察》总第45期
除了基于价值和事实，还有哪些决策依据？
苗兆光
华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
管理学中的关于决策的经典理论认为，组织决策有两个前提，或者说依据，一个是价值前提，另一个是事实前提。什么是事实前提？比如市场决策，最重要的是分析市场的现状，在发生什么变化，这个变化带来什么结果，依据这些事实做出决策。什么是价值决策？就是当事实不清晰或事实依据不充分时，就用价值观来判断。价值观是从使命、愿景、目标里演绎出来的，遇到事实不清的时候，按照价值原则做出选择。这是赫伯特·西蒙关于决策的经典理论。
案例:基于价值和事实做出的决策为何错了？
在现实中我遇到过一家企业的实际案例，我们用X企业来代称，我是这家企业的管理顾问。2015年的一天晚上，X企业的老板娘给我打电话说有一件紧急的事发生，要开一个电话会议做决策。参加电话会议的有老板娘、老板和X企业的一位主管风投业务的副总裁。事情是这样的，老板娘去美国出差时，发现美国分公司的总经理自己在外面成立了一个公司做电商业务，通过电商沟道销售X企业的产品。同时还经营国内主要竞争对手的产品，销售额增长很快。经过调查，老板娘发现不仅分公司总经理在做电商，副总经理也在做电商，而分公司的总体业绩出现下降。
美国分公司在X企业的地位非常高。X企业在国内的业务没做起来之前，主要依靠美国业务,可以说先有美国业务才有本士市场。那几年，X企业的业绩在下滑，又发现了这个问题，老板娘非常生气，召开电话会议时做出决定：撤掉美国分公司总经理职务，但保留股权。
老板娘做出决策后，与会的几个人都没有条件反驳。因为根据价值决策，分公司总经理在履行职务时却私自发展自己的业务，客观上损害了公司利益，存在某种程度上的渎职行为；根据事实决策，美国业绩在下滑，这是一个核心事实。另外还有两个事实：一是当时美国分公司的氛围非很差，有员工举报一位副总经常把库存降价卖给代理商，但其实代理商就是他自己，就是利用职务之便，把公司的产品降价卖给自己转卖获得私利。二是当时X企业刚刚上市，暂时没有融资需求，高管们的原始股票又都不用解套，所以如果花两年时间重新调整美国分公司的班子，即便分公司业绩下来也不用担心，重整后，业绩反而可以好起来。所以，无论根据事实判断还是价值判断，都有理由做出那样一个决策。
但是，现在回过头来看，发现这个决策是错的，至少不是最优决策。其一，美国业务这两年始终没有更大起色，比预期结果差很多；其二美国分公司总经理当时做的电商业务，实际上代表着趋势，电商业务现在已经超过了公司的主渠道业务。
就当时的情况来看，那位总经理确实有很大的错误，比如她只顾打理自己的公司，不再开拓新客户，有两个老客户也被竞争对手收购，导致业绩急剧下滑。但X企业的机制也有问题，这家企业创业时，给员工的工资很低，很多员工都自己开公司或通过代理业务等方式 挣钱，像那位总经理一样。而且时间长了以后，公司的“老人”都要走光了。后来公司调整治理机构，与员工合资办公司，X企业占股51%，把员工变成经销商，持有一定比例的股份。所以，如果当时的决策是把那位分公司总经理留下来，变成公司的电商业务经销商，可能花很少钱，甚至不花钱，既可以解决分公司总经理个人利益和公司利益平衡的问题，又能把电商纳入公司，不至于后来花很高的成本去找那位总经理谈公司入股电商业务的事。
但在当时，这些影响是看不清的。所以我觉得，在实践中提出了一个关于决策的新命题：在不确定的环境下，即事实不明确（不清楚这个事情将来会产生什么样的结果）、价值不清楚时，依据什么做决策？
决策要依据趋势
我在读《人类简史》的时候，突然产生一个想法。人从猿变成人，直立行走的时候，现在来看是人类进化史上的一大步，但当时看不出来。为什么？第一，人的脑袋变大了，消耗能量多了，原来占身体很小的一部分，后来占到25%左右，相对应的是体力降低了，打不过其他动物。第二，妇女的骨盆小了，生育困难了，不能等到完全发育就得生下来，婴儿变得很弱，要抚养很长时间。
假如，当时人类有一个决策者，会不会决定人类继续往这个方向走？如果这个决策者不是上帝，是最牛的职业经理人、总经理，他会不会这么决定？因为从摆在眼前的事实来看，从爬行到直立行走带来的好处并不大，甚至还带来了伤害。
后来，人类是通过组织化、社会化，把从动物变成人从而变弱的那部分能力缺陷解决了。但是，在很长一段时间内问题没有解决时，为什么人类还要沿着这个方向进化呢？我理解，实际上是人有一股原始冲动，即看得更远、够到更高（够到高处东西）的愿望，这个愿望使得每个个体都有站起来直立行走的愿望，这是约束不住的。对群体来讲，可能会有灭绝的风险，但对个体来讲，一定会产生这种结果。
回到决策的问题，决策究竟依据什么？当价值不明、事实有害时，或依据事实判断和价值判断（当环境发性变化，价值观也要调整）都不足以支撑决策时，我认为需要依据趋势。
趋势是什么？人性是需要释放的，这就是趋势。从古到今，是一个不断释放的过程，每一次历史进步都是对人性的释放、对自由的释放，总体来说，释放的方向是自由，企业其实也一样。从“福特制”到“丰田制”，再到现在的互联网企业，趋势的力量是我们不可忽视的。
决策的底层依据是价值观
王祥伍
华夏基石咨询集团业务副总裁
决策的背后，其实是价值观。决策者作出决策的底层支撑，是他们的价值观，只不过他们自己常常意识不到这个问题。
比较中美两国处理事情、解决问题的方式会发现，中国人喜欢从道德判断出发来处理事情。在X企业的老板娘看来，我对你（美国分公司总经理）这么好，这么信任，给股票、给资源，你却违反职业道德（以公司的品牌、资源和产品赚自己的钱）。从这件事出发就归到人的问题上，这件事干得有问题，那就是人的品格、道德有问题。但美国人一般会偏向于从利益系统考虑。同样是这个案例，他们可能首先会考虑他为什么这么干？如果放另外一个人在那个位置，会不会也贪。他们会想，是不是我的利益分配机制出了问题，这是其背后的基本假设。不轻易去谈人性的问题。如果是从利益机制为出发点，可能当事实发生后，就不会先由结果出发讨论那位总经理的职业水准和道德问题了，而是会考虑是什么情境逼她这么做。如股票分配是不是有问题？其他指标是不是太苛刻？等等。事实也证明，是因为利益分配机制，使得能干的人觉得付出和收入不对等。刚才也说了，想办法谋个人利益的，或者选择离开的，在X公司不是一两个人，而且都是有能力的人。对利益的诉求就是人性。
中国人做决策时喜欢“上纲上线”，动不动就进行道德判断、价值判断，以“君子”的标准来要求人，却往往忽略背后的利益分配体系问题，所以总很难触及问题实质。包括中国企业的现代公司治理体制建设始终不成功，我个人认为背后的、底层的原因还在于价值假设系统的问题。简言之，一是“先君子后小人”，把每个人都设想成“君子”，回避人性。人性不是恶的，也不是善的，人性是逐利的，是要自保的。人的本性是先求自保，再保身边的人，这是生物进化的基本机制，也是现代人最基本的伦理原则。二是“和为贵”。哪怕是憋出内伤，牢骚满腹，暗地的较劲，也要维持表面上的一团和气。
所谓东方管理哲学，有很多优点，但如果说缺陷的话，我认为最大的缺陷就在于不敢直面人性。无论是国家治理、公司治理，还是家族治理，如果基于一个与真实人性不符的假设，那么不管再怎样建体系、建法则、建道德、建规范，都治不了根本问题，且陷入做表面建设的死循环。
华为、美的这些公司之所以能够在众多民营企业中突围出来，我认为就是在利益分配上敢于直面人性，坦然面对利益的问题。
回到这个案例来看，也给我们一个启示：高层决策一般重在出政策、出制度，而不要去出具体决策。因为作为企业权威，高层，尤其是企业的一把手，二把手，一旦作出决策，就相当于盖棺定论了，事情很难再有转圜余地。
在电影《费城风云》中，在来自各洲的代表围绕《联邦条例》修改案争论不休时，三天的会议中，作为会议主席的华盛顿共发言三次。第一次是第一天时致答谢词，第二次是关于会议记录的保存问题，第三次也是唯一一次实质性发言，是对戈勒姆的一项动议（最关键的一条）表示附议，在这唯一实质性发言中，华盛顿说，他的处境限制了他发表自己的见解，表达自己的情绪。但现在已到最后关头，大家都希望这个方案遭到的反对越少越好。因此，他认为应该采纳刚才这个建议。华盛顿一言九鼎，戈勒姆的动议被一致通过，《联邦条例》修改案获得通过。只要说赞成哪一方或者不赞成哪一方，大家马上就不再辩论了；如果争论实在僵持不下，他就提出暂时休会，因为不能无限制讨论。低调审慎，不轻易赞成或反对，引导讨论，把控局面，最后关头顺应大势作出决定，这是我在这部电影中看到的华盛顿的领导力。
最后，回到管理学范畴。在机制能解决的情况下，人更倾向于机制，而不倾向于管理，这是人性。因为机制是人人有决策权，它跟成本有关系，跟人性有关系，跟自由有关系。机制定好以后，大家都是自由决策。但是，一说管理，就有了权威，必须在权威下做一些你不愿意做的事情。所以机制赋予人们基于规则进行自由选择的权利。
每个人参与一个组织，都有一家的利益目的，或发家致富，或谋求资源，这是人所共需，也是公司治理的基本假设。我认为人性的第一善，是自保自利自立，如果做不到自保自利自立，上对不起“上帝”，下对不起父母家人。第二善就是自利自立的同时，不要伤害别人，更高一点的要求就是利他。“仁者爱人”，“达人利己”。这是人性，也是现代商业的基本法则。企业第一“善”是活着，第二是不伤害他人（员工、社会等相关利益方）的活着，第三是在创造价值中谋求持续地活下去。
感性决策带来事实风险
冯树玉
华夏基石咨询集团业务副总裁
决策要依据已经发生的事实，但决策可能带来的风险也是一种事实依据，做决策时要充分考虑到事实风险。
业内有一句话叫“不理性不决策”，即当决策人有情绪时，尽量不要做决策。冲动时做决策，可能当时处理得很痛快，把别人也吓了一跳，但对整个企业的伤害往往是深刻的不。基于感性作出的决策会带来风险也是事实。
以X企业的案例来看，那位总经理曾经是创业元老，已经掌握了美国分公司的客户资源、客户关系、销售渠道等，这些都是无形资产，也是这个决策将带来的风险。有了这个事实或者价值观前提，如果不从根源上解决问题，而是就一事论一事，那么此类问题无法得到彻底解决。换句话说，决策时如果不考虑这个决策可能带来的风险，企业将难以承受这个决策结果。在这个案例中，这个事实就是：那位总经理在美国这么多年，她对美国市场的理解是最深的，对美国相关部门的人脉关系是掌握最多的，她离开以后，对X企业的伤害会很大。
大多数企业在发展过程中都会遇到这个问题。即一些人刚开始加盟一个组织，大多是因为自己的资源和能力不够，要依托于这个组织来生存，在企业慢慢发展的过程中，组织中的人也在积累自己的资源、能力和人脉。如果一些人眼光独到、敢于冒险，有做一番事业的欲望，有企业家精神，那么他自己就可能会利用与企业共同成长过程中所积累的资源另建平台，和X企业的这位分公司总经理一样。
这种情况在企业中比较普遍，它其实提出一个新的问题，即，在企业发展过程中，在企业领导团队形成过程中，随着原有的业务和新业务的发展，怎么有效配置团队人员，让一些人到新业务领域发展企业家精神，而不是游离于组织之外再去成立一个团队呢？
华为提出，“力出一孔，利出一孔”。给经营团队工资、奖金、股票、期权，但要求你不能在职责范围之外再去想自己怎么赚钱。实际上华为吃过这方面的亏，曾经有一些高管利用职务之便谋取个人私利。华为吃过亏后，才提出来“利出一孔”。任正非绝对是人性大师，他对人性的理解和掌控，在我认识的企业家里，是排第一位的。他心里很清楚，华为那些有管理能力、技术能力的人完全可以独立出去做很多事情，尤其还依附着像华为这样大的组织，掌握的资源非常多。
所以，任正非一方面是“利出一孔”，舍得让利、分利，但同时也坚决制止用公司资源谋个人私利的行为，一旦涉及谋个私利的事情，坚决严厉惩制，因为纵容一个人，就是纵容组织文化被破坏。
决策，一方面是基于事实，现实风险和可能的风险，另一方面是基于价值判断。从价值的角度来看，为了防范高层团队另谋利益、损害公司整体利益的事情，一个组织必须建立两套机制。第一个是约束监督机制，因为逐利而往是人性，只要有机会人就会谋求个人利益最大化，所以，约束监督机制、经营监察机制必须得建立并有效运行。第二个是激励机制。包括股权激励、事业激励。仅是给钱的话，股份给得再多，这个企业不是他的，他也会再去谋求个人利益最大化，但创建新的事业平台，用事业激励那种有成就驱动、有企业家精神的人，很大程度上是能避免X企业的这种问题的。约束监督机制和激励机制，这两个机制要一致，价值观也要一致。比如，在X企业的这个案例中，如果X企业当时在美国成立一个专门做电商的公司，由X企业和美国分公司总经理团队共同持股，让原有业务和新兴业务共处，也许还能开发出一个新的模式，这样就把个人利益和企业利益结合到了一起，问题就解决了。
我们经常讲，要用内部规则的确定性来应对外部的未来的不确定性。内部要建立规则，无论是价值观上的规则，还是决策议事规则，组织内部最起码要形成一个共识。这样的话，整个组织才有可能按照形成共识的方式做事。
总的来说，怎么处理事件是一种决策，怎么使类似的事情减少发生，是另外一种决策。而减少或避免类似事件发生，才是企业决策层真正要做的决策。