“细分市场”中的“一只手策略” | 经典概念系列1



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“细分市场”中的“一只手策略”

与细分市场策略相反，成功的市场开创型战略要“去细分化”，即要识别、提炼出多个顾客群体的关键共同点，这有助于生成更广泛的需求。

细分市场是营销中的经典理念，每一个消费群体就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。在中国目前的O2O创业风潮中，几乎都是在遵循这个理论设计服务或产品。

例如最近有个APP平台，客户对象定位于孕期的职业女性和有纤体瘦身意愿的女性，为这一群体提供科学饮食托管服务。这项服务的商业实质是餐饮定制和外卖送餐，但加上了精准定位、科学搭配、专业服务的概念，意图给目标顾客传达一种被“细心呵护”的心理体验。

但仔细分析一下，我对这项细分市场服务的前景却不敢乐观。一即便是孕妇也会倾向于吃自己认为好吃的东西，但有些好吃的东西未必就符合营养要求，营养配餐其实某种程度上是限制了人们想“吃好吃的”的选餐自由。二是送餐服务在时间和场地上的障碍会影响到目标顾客的体验值。受限于运送距离甚至是物业电梯高峰时段的拥堵，外卖快餐很难准时送达；而且在拥挤的办公室里，即便有精心搭配好的色香味俱全的营养配餐，恐怕也很难体验到一种备受呵护、享受人生的愉悦感。

《蓝海战略》的作者之一W．钱·金最近在一篇文章中也讲了一个类似的事例，美国达美（Delta）航空基于细分顾客的理念推出了一项针对职业女性旅行者的服务——Song航空，但很快就无疾而终。职业女性是可能与商务男士及其他顾客有不一样的需要和偏好，这项航空服务也意在填补现有市场的空白。但这个细分市场太小，所以无法持续，更说不上开创一片商业蓝海了。

上述两个例子其实都说明，使用市场细分策略要区分清楚，是在现有市场空间中去发现一个细分市场，还是要通过细分群体去开拓一个全新的市场。两者可能取得的效果是完全不一样的。 W．钱·金指出，与细分市场策略相反，成功的市场开创型战略要“去细分化”，即要识别、提炼出多个顾客群体的关键共同点，这有助于生成更广泛的需求。

在多个顾客群体之间去找到关键共同点，从而生成更广泛需求的策略，在管理中有一个经典概念，叫“一只手策略”，由美国通用磨坊公司的时任CEO鲍威尔所创立，它也是一个优秀的实践案例。美国通用磨坊公司成立于1866年，是拥用哈根达斯冰激淋等知名品牌的百年老店。上世纪七八十年代，通用磨坊公司却陷入了持续的销售低谷，当时的CEO鲍威尔一直在苦苦思索突破之道。有一天早晨他出外办事时遭遇华尔街的早高峰人潮，他看到来来往往的商业精英们一个个行色匆匆，一手拎着公文包，一手抓着汉堡大口咬着。鲍威尔突然灵感一现：现代人的生活方式正在发生变化，悠闲的桌边早餐很快要被能便捷快速进食的快餐所替代，今后的产品既要好吃又要符合人们对于“快速、便捷”的要求。于是，鲍威尔改变公司的食品设计理念，要求：便利优先，最好只用一只手就能方便的吃到嘴里。于是，酸奶被装进了挤压式软管，麦片被浓缩成方糖大小，奶昔被装进封闭的圆筒里插上粗粗的吸管。每当接到公司开发一款新产品或改进老产品的提案，鲍威尔总要先问：用一只手能吃到吗？在“一只手策略”设计理念下，通用磨坊走出了产品销售低迷期，并且成为北美最大的食品制造上市企业，跻身于世界500强。但只到20世纪末，鲍威尔才道出他的“一只手策略”。

“一只手便能吃到”的策略就是抓住了处于快节奏生活的商务精英们，无论男女的关键需求点：快捷、便利。在中国的711便利店的快餐和关东煮、包子豆浆等小吃其实也是归拢了三个细分顾客群体——在公司吃食堂的职员、快餐消费者（如推销员等外出办事者）以及需要自己带饭职员的共同需求：一份能就近、即刻买到，新鲜健康，且又价格合理的午餐，为其创造了一个可持续获利的增长空间。

（本栏目策划、编辑及语音：尚艳玲）

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