对自我进行时间管理，简单到就这3句话

熊小年：简效管理模式倡导者

你的能力再强，依然有一个因素是限制性的因素，那就是时间。

管理者在现实当中会面对很多的困扰，德鲁克在《卓有成效的管理者》甚至说：管理者是组织的囚徒。

对上要有交代，下属又要来找，横向部门要有协调，客户找我们等等等等，你会发现我们很难完全是掌控自己的时间。

时间管理对于卓越经理人来讲，时间这个要素你真的要运用和管理好，那么，时间真的能管理吗？时间本身它是客观存在的，也就是说没有办法管理时间本身，但是你可以进行自我管理。

我们最重要的目的是要追求效能，德鲁克在著作里也有提到，追求效能里面有两个关键的要素，我借鉴了物理学上面一个公示套用一下， E=V/C的平方，这个V指的是有价值的事， C指的是效率，这是我的简化版。

我们追溯到德鲁克讲的原话： get the right things done，你要选择做正确的事情。

难道我们在现实当中有一些做的事情还不是正确的吗？恭喜你你答对了，有的时候你以为你在忙，忙忙碌碌，不代表你有成效。

你要想工作卓有成效，你首先要保证你做的是正确的事情，界定正确的工作任务，可不是那么容易的。

当你选择正确的事情以后，你怎么把事情做正确了，就是让它更加有效率，这两个一结合才是效能。

时间管理，最终是要追求效能。

在市面上，我们有太多的关于时间管理的方法和工具，它们都有它们的价值，但是我们今天在很短的时间里分析，我们在追根溯源，德鲁克讲的时间管理简单到就三句话：

第一句话：记录你的工作时间；

第二句话：要分析诊断；

像你到医院去看病一样，你先要做个扫描，扫描完你在这个基础上进行分析诊断，诊断完了你再统一安排你的时间。

这里面有两大关键的要素，我们在现实当中很多是在浪费，也有很多是因为内耗导致的。

当然这是我的简单的讲法，德鲁克没有这样讲，德鲁克说首先有可能是非生产因素造成的，造成的时间的浪费，还有一种可能是因为管理问题造成的。

什么叫非生产性因素导致的浪费呢？举个例子，你不授权，什么东西都喜欢拿在自己身上做；你不但不授权，你还经常去破坏，打扰别人的节奏，浪费别人的时间；别人上午上班来的时候等着你开会，你在忙自己的事不管他们，结果人家在忙的时候，你却打扰人家别人通知人家开会，你这些行为都是在浪费别人的时间，这叫非生产性影响。

内耗里面最典型的一个做法就是，我们通常喜欢通过开会的形式来解决问题，适当的会议是需要的，但是德鲁克在书里面讲了一个具体的数字，他说如果一个管理者超过25%的时间是在开会，就是说明你这个管理上是有问题的，比重过大了，除非说你的职务整天就是开会，比方董事会，它的主要职责就是开会，那是另当别论，如果不是，你这个地方要优化。

那么你是怎么知道你超过四分之一的时间是在开会呢，回到第一个问题，你要记录你的时间。

第二个问题你会发现经常会有推诿，职责界定的不清楚，那这个时候很有可能是你原来的岗位职责界定的不是很清晰，这都是属于管理的范畴，如果不把事情处理好了，都可能会产生内耗。

第三句话：统一管理时间；

我们老是讲碎片化时间，但是有些事情是不能通过碎片化时间去完成的，有一些事情你是必须要花大块的时间去做。

举一个例子，我们作为管理者在人事决策这件事情上，你一定要认真，所有的决策你都是要花大块时间去做的。

大家可能都听说过科维的四象限法则，所谓的轻重缓急，用重要和紧急这两个维度来划分，我只问一个问题，希望给大家有一点启发：你告诉我什么是重要的事？

我在线下问这个问题的时候，大家突然就会很迷茫了，你的老大说是重要的就是重要的吗，你说重要的就是重要的吗，你的员工不认为是重要的，你员工说重要，你认为不重要的，就不自觉的就产生内耗了。

那么什么是重要的呢？就是目标，甚至企业管理就是目标管理。

你会发现你做的那件事情，能够很好的促进你目标的达成，这个事情就是比较重要的，这要优先考虑。

至于你在市面上看到的很多的什么番茄工作法，什么六点优先工作等等等等，你仔细去研究一下，你都会发现它是不同程度的，在解读德鲁克的东西而已，或者说给德鲁克的时间管理这个东西，在提供一些工具而已。

这个里面讲时间管理，你只记住三个关键点就可以了：

第一个阶段：你一定要记录时间，这个记录时间便于你后面的分析和诊断；

第二个阶段：通过诊断你就知道我在那个地方怎么花了那么长时间，你自己都惊呆了，在这个基础上你才可以诊断分析，然后做调整。

第三个阶段：要统一安排时间，有一些重要的事情，必须要花大块的时间去做，那就得去聚焦，聚焦你的主要精力去做这件事情。

某个能力强、资历老的员工不愿意配合你？

在各种的短期和长期目标中不知道该如何取舍？

辛苦制定好的计划，到了实际工作中却没法开展？