“四招教你摆脱供应商管理困境” — EPC项目采购管理之供应商管理

在“客户是上帝”信条下，供应商会小心维护采购方这个“客户”，而采购方则不必维护供应方。然而，如果没有其它的利益驱动，供应商会站在自身利益的角度去提供产品和服务，而不是站在采购方的角度，因此，很容易造成供需双方的目标冲突。对于EPC项目采购管理而言，这种目标冲突表现得尤其突出。那么到底要应如何管理好这些物资设备的供应商呢？

在EPC项目的采购管理中，作为总承包方的采购管理人员，你是否也曾遇到过这些供应商管理困境呢？

困境1：短期目标管理。无论是总承包商还是供应商，“一锤子买卖”的思想比较普遍，对供应商的合作眼光短视，仅为完成某个项目任务，而不会从提升EPC项目采购管理整体水平视角去处理与供应商的关系。

困境2：缺乏开发深度。总承包商的采购管理部门只关心的只是“自家那点儿事”，记录各个供应商的联系信息、新供应商的评审、记录与供应商签订的有关订单并监督其实施，以及供应商评价等等，并没有深入分析供应商的其他信息，从而深度开发供应商关系管理中的其他价值。

困境3：成本传导困难。如果供应商产品要提高价格，消化这部分成本的方式只有转嫁给项目业主或者侵蚀EPC总包商的利润。如果供应商不能提供优惠价格支持，EPC总包商将很难中标新的项目。同时，正在执行的项目如果遇到供应商提价的情况，除非总包商向业主索赔成功，将成本转嫁给业主，否则就只能降低总包商的利润空间。

困境4：存在过度设计倾向。供应商为赚取更好的口碑，对其所提供的产品往往有过度设计的倾向。这些不必要的设计和增加的产品功能会加大承包商的采购成本，不利于提高竞争力。对于EPC项目而言，EPC总包商只需要向业主提供符合合同规定技术要求的产品即可，任何超出合同技术范围的产品都是多余的和不必要的。

困境5：供应商“抱团取暖”。如果总承包商长期在一组固定的供应商中机械的招标，那么这些长期在一起投标的供应商就很容易“抱团”。长期的竞争合作容易使他们形成固定的利益集团，从而损害总承包商的利益。

困境6：依赖且受制于供应商。签定合同前，总承包商是“上帝”，一旦选定了某个供应商并签订合同之后，双方关系却迅速发生逆转，总承包商变成了表现更积极的一方，对供应商的约束力会急剧下降，在质量、进度、效率等方面，总承包商将不得不受制于供应商。

面对供应商管理的这些困境，应当基于EPC项目树立“降低成本、提升采购效率、保证产品服务质量与水平”的目标，可以重点做好四大方面的管理工作，分别是：发展战略合作关系、合理的选择供应商、严格采购合同管理、动态的履约评价考核。

第一招：发展战略合作关系

通过建立多个长期的战略合作伙伴关系，一是把对质量、交货期这些控制难度大且是事后控制的工作逐步改变为事前的合作互信和过程控制；二是稳定公司与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货贷结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作；三是降低采购交易成本，节省时间和精力。

第二招：合理的选择供应商

1-选择供应商时要考虑的因素

有些公司纸上作业文件完美无缺，实际考察时却会发现机器设备老旧、人员素质低落、生产线闲置或仓储物料囤积等问题，因此对于重要或者长期合作的供应商，进行现场勘察是一项必要的步骤，主要考察的因素有：产能、接单时间与交期、品质状况、适用性/弹性、业绩，还有财务状况是否良好、会计制度是否健全、是否通过ISO认证、是否有不良品预防制度、组织管理水平、领导是否关注&重视、劳务状况等等。

2-供应商选择的数量

在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应。同时还要保证所选供应商承担的工作量，以获取优惠政策，降低物资价格和采购成本。在现在的项目中，一般选择3-4家供应商为宜。

3-供应商选择的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购：

· 公开竞争性招标采购：对于没有进行过合作的供应商，采取公开招标的方式确定，有利于选择到资质强、信誉好的供应商，有利于压低物资价格；

· 有限竞争性招标采购：对于在公司供应商长名单范围内的供应商，择优选择入围短名单，采取邀请招标的方式确定；

· 询价采购：对于长期合作、资质强、信誉好的供应商，采取竞争性谈判的方式确定，节约招标时间和成本，规避选错供应商的风险；

· 直接签订合同采购：专利产品、价格透明并长期合作的供应商，可采用独家议标或定标的方式。

采购经理应根据设备材料的不同特点及企业相关规定选择不同的采购方式或合理组合使用，以提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。

4-长名单、短名单

（1）长名单建立

将资格预审合格的供应商有关资料存档，并编入公司的合格供应商名单中，以供EPC项目选用，即所谓公司长名单目录。长名单的主要来源包括：

1）以往工程有合作经历且评审合格的供应商；

2）公司各部门或个人等推荐且资格预审合格的供应商；

3）工程项目结束后，评审等级B以上且还未在长名单目录上的（如业主指定的和/或首次合作的，应主动邀请其加入公司长名单目录中）。

（2）短名单的选择

短名单主要来源于《合作供应商长名单目录》、总包合同中指定的或推荐的供应商。进入短名单的供应商应符合：1）有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务；2）具有类似产品和工程成功的供货及使用业绩；3）同类工程服务经验。短名单一般选择3~4家供应商参加投/议标。

第三招：严格采购合同管理

由于设备材料的供应问题可能引起项目工期延误、项目亏损或导致业主及相关单位的罚款。采购合同是EPC总承包商与供应商共同遵守的准则，是双方履行权利和义务的依据。

站在EPC总承包商的角度，首先应该要加强对采购合同条款的评审与谈判，在采购合同中应对关键事项进行明确规定；

其次，在采购阶段对设备迟交问题进行风险预测与评估，重视采购合同的合同管理工作，在现场安排专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算；

最后，确保采购合同及相关文档资料的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率。

第四招：动态的履约评价考核

EPC总包商要定期对供应商的供货情况进行评价，在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核，根据评价结果进行调整，适时补充新的供应商、淘汰不符合作为EPC总包商的公司和项目要求的供应商。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级;建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。