“长跑型”CEO的内化标准

策略：做一个“人才”才能吸引人才；

定位->关注行业趋势->分析因素->制定战略（先说服自己）；

资金来源；

关注品牌（个人品牌，企业品牌）；

运营（人脉运营，家庭运营，理财运营，个人生活）；

现金流（资金来源，如何运营，投资理财，手头的资金流是否富足）

2.如果CEO发现自己70％的时间花在做事情上，只能说明你的团队不强

早期创业者关注的事情分为人、事、战略三种。CEO要在人和战略上花超过50％的精力。

3.成功的初创企业一般都要经历三个阶段

不同阶段CEO的工作重心也有所不同

第一阶段：CEO的工作是开发出伟大的产品，然后找到一小群热爱它并狂热使用它的人。在这一阶段，初创企业的CEO是首席执行者，你必须深度参与到产品开发和用户获取的工作中。

第二阶段：CEO需要从首席执行者过渡到首席公司建设者。

这是非常困难的一件事，一旦你成为成功的首席执行者后，就很难停下来，时时都想事必躬亲。但你必须停下来，只有这样才能去处理只有CEO能做的、影响力很大的任务。

（在第二阶段结束时）你将拥有一支经过'路测’的领导团队，你的直接下属应该是有经验的领导，在你定好方向的情况下，这个人应该可以在高层执行到位，基本上不需要你参与。然后你就可以把公司建设的担子交给领导团队。

第三阶段：把核心业务的利润投入到新的变更性产品上面。

4.抛弃掉70％～80％的工作，然后从容工作

案例：Wifi万能钥匙的创始人陈大年：工作狂：15h/天，一年休息7天，担心不够勤奋、错过机会会导致满盘皆输。导致身体垮掉无法胜任工作。 这让他思考（复盘公司的路径）思考真的很重要！！！

发现盛大网络达到最高点，其实只需要做对三件事：第一件事是靠代理《热血传奇》活下来并且赚钱（存活）；第二件事是推出自主研发的《传奇世界》并且成功，不再担心失去游戏代理权之后怎么办（自我创新 自主存活）；第三件事是做成起点中文网，表明盛大网络不只做游戏可以成功（跨领域成功）。

只要做对了这几件事，又不太在意短期利益，这些公司一样能够达到今天的成就。我们做的事情里，最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多，也许70％～80％的工作全部抛掉。抛弃掉这些累赘，公司就能够特别从容。

5.把盈利的事情放在核心的位置之一，因为这才是长久之计（公司存活）

公司（组织、工作室）从诞生的第一天起，一切的行为就是为了盈利而展开的。所有的商业逻辑最基础的一点就是盈利，近端、远端。“盈利能力不仅决定了公司的发展速度，甚至在一定程度上决定了业务走向”

6.如果钱多，就烧钱买势能；如果没有钱，就找到一个品类，把其他全都放弃掉

1.想清楚商业模式

2.建立势能

势能的意思，是能够建立自己的壁垒和护城河，就像一个在浪尖上划船的人，浪尖推动着你往前走，对手划两下你只需要划一下。

势能包括媒体在提到这个行业时是先提到你还是先提到对手，包括App不做推广时自然排名是排在对手前面还是后面。（品牌效应 品牌宣传）

如果有钱，（就要）抓紧时间舍命狂奔把你的势能建立起来。”如果没有钱，那就找到一个品类，然后把其他全都放弃掉。“战略很重要的事情是取舍，找到你的品类里面最值得做的事情，剩下那些舍不得的东西、还在纠结的东西，如果你的钱不够，都应该放掉。

7.CEO要随身带好四张Excel表

四张表：

1.损益表 它可以解释一个公司在一定时间内的收入、开支和利润情况。损益表不反映现金流情况，但可以确认收入和固定成本、可变动成本以及毛利率、净利润，能反映商业模式和盈利能力。这张表很重要，跟未来股价相关。

2.现金流量表 是反映你能活多久的表

3.股权结构表 能告诉你还有多少融资空间、底线在哪里、股东们的控制力在哪里。

4.员工期权池 同甘苦还要分田地，你的股权结构、员工期权池是激励他们的重要手段。

8.你有什么，你要什么，你放弃什么？

“世界在未来五年到十年以内，会远远超过我们大家的想象，会比较复杂。但我自己的看法，觉得这不是坏事，关键看你怎么看。任何变化，你当作灾难的时候，你越看越不顺眼；任何变化，你当作一个机会拥抱它的时候，会越看越有意思。”

“不管经济形势好坏，我们做企业，永远问自己三个问题：你有什么、你要什么、你放弃什么。我们每个人每一年都要问，在你痛苦的时候，要问这三个问题；在你开心的时候，也要问这三个问题……其实想明白这些以后，经济形势好坏，跟你没关系。

形势不好的时候，进行内部学习、提升、组织改造显得尤为重要。阿里巴巴的积累是从2001年、2002年开始的，那时候整个互联网格局发生天翻地覆的变化，互联网泡沫，没有人跟我们做生意，我们第一是'抗日军政大学’，第二是'南泥湾开荒’，第三是'延安整风运动’。我们要想明白这三个问题，我们有什么、要什么、放弃什么，什么是我们的价值观，我们到底想干吗。'抗日军政大学’培养干部，把阿里巴巴的整个干部体系建立起来。'南泥湾开荒’，是能不能（做到）最低成本，如果公司亏损，我们就少亏损一点，如果赚钱，我们就把钱多分给客户一点。

思考：看待事物的角度不同。横看成岭侧成峰 ，远景高低各不同。山顶、山脚、山腰所见风景各不同，关键是要去走一走，机会与灾难不都是一体两面。

灵魂三问：你有什么？你要什么？你放弃什么？在前景不明朗，不确定的时候，我们就应该做一些可以做好的事情。

9.创造者时间表和管理者时间表

工作时间表有两种：创造者时间表和管理者时间表。

管理者时间表，他们的主要工作就是与人会面、进行会议，他们的时间可以切分到按小时、按分钟计算。

创造者的时间表是类似于程序员和工程师这些人的时间表，他们工作需要整段时间，喜欢以半天为时间单位工作。

“大多数有权力的人比较喜欢管理者时间表，但聪明的管理者往往会克制这种权力，因为他们知道，有的人需要长时间全神贯注才能完成工作。”

这两种时间表会发生冲突。尤其是当一个人同时是创造者和管理者时，比如，一个程序员出身的创业公司CEO。如果你使用管理者时间表，那你必须参加无穷无尽的会面。如果你使用创造者时间表，那么你就必须拒绝各种外出和会议，这不但容易得罪人，还会错过认识新的有趣的人的机会。

保罗·格雷厄姆的方法是：

把时间分成两块，一块属于管理者时间表，一块属于创造者时间表。

他每天晚饭后一直编程到凌晨3点，这是创造者时间表；第二天上午11点起床到晚饭，则属于管理者时间表。

10.管理两家公司的秘诀

时间大约有一半是计划好的，比如两家公司的董事会议、执行委员会议、产品会议、设计会议，等等。每月有一周时间，所有关键同事都和CEO 在确定地点工作，把所有事项都压缩在这一周内，做出大多数重要决定。剩下的时间，高层经理可以和他们的团队自由支配。

同样，CEO和另一支团队也是每月有一周的固定时间。”

每个月剩下的两周时间，视之为“寻找下个机会、下个领域的时间”。

CEO剩余事项：打理公司运营、走访市场、研究最新技术、和供应商以及客户在一起。“

掌管两家公司最关键的是：要放权给周围的人。

这意味着严格的组织架构，以及对每个人工作表现的问责。表现还凑合的员工肯定不行，你需要真正高效的员工。最重要的是选对人 。选错了高层就好比关上了飞机引擎。

另一件重要的事是战略。哪些产品是优先选项？我们该推出哪些技术？投资什么？我们要做什么？不做什么？”

11.世界上最好的企业需要的人才是长跑型的

事实：创业容不得创业者去重新学习，竞争的环境可能让创业者没有机会学习

关键：基础科学知识结构对个人成长最关键。“培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。很多优秀的创业者或CEO利用基础科学的建模能力去比较和分析竞争对手，优化自己的产品战略，这无疑是最基础的工具和手段。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅是只懂计算机科学的那些。这些知识也会帮助你分析自己的企业是否健康。

企业家要懂得和关注重要的数字指标，而不是强调物理条件和设施，注重形式而非内容，强调不可量化的事物，“因为投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等都是考核指标之重，无数据难以服众”。

希望这些知识可以带给你不同视角的观感~

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