我们是怎样决策的？
诉讼还是和解
十多年前，我在一家印刷线路板企业做财务经理，产品主要是手机主板，制造过程复杂，电子制程发展速度很快，经常出现擦着工艺能力上限的产品，容易出现质量问题。这种问题往往到了主板贴片完成才能检查出来，此时线路板上已经贴上的芯片就会一起报废，所以，一块线路板售价只有几美元，但是一块贴上芯片的板子报废可能损失几十上百美元，这对工厂是个巨大风险。当然，如果是材料出了问题，我们可以将这个赔偿转嫁到供应商身上。
有一个印象深刻的案例，一款产品认定是我们的问题，损失几百万美元，不过这次确认下来是一个主材有比较大责任，我们在赔偿主机厂后，转向主材厂索赔。技术谈判经过了几轮，失效问题确定了，主材厂认了一部分责任，也对一部分责任拒不认可，电子产品非常复杂，技术失效分析也不是完全一清二白。这样就进入了商务谈判。
对方来了一个法务总监，台湾人，律师，五十岁上下，身材高大，穿着得体，风度儒雅，谈吐不凡。不过在谈判中，一会和风细雨，一会拍桌子骂人，一个巴掌抽一下又帮你揉揉，接着再来右边，让你大跌眼镜。我是第一次见这种场面，很长见识，君子做派流氓手段，厉害的，后来遇到的老板也有这个类型，都是能成大事的人，如封禅台上的君子剑岳不群，翻手为云覆手为雨，铁锁横江，过河拆桥。。。最后，扔下一句，公平商量可以接受，仗势欺人不可以，打官司我奉陪，你们未必赢得了，扬长而去。
面对这样的对手，我方质量部门一群技术专家明显吃不消，安排我请来了有经验的诉讼律师，总经理从香港赶过来，加上厂长，质量总监一起开会分析。会议进行了几个小时，研究了各种证据，各种情况都分析了，律师也发表了专业意见。是打是和，各有利弊，各有各的看法，形成不了意见。一般这种情况，都是老大拍板，偏偏总经理是个谨慎书生犹豫不决，最后看向我，你来综合下。还是书呆子了解书呆子。
我在会议室白板上画了个决策树。现在有两种选择，诉讼和和解。简化为三种可能，赢、平、输。由在场每一个人预计各种场景下我们能拿回来的金额，估计每种场景概率。每种场景又重新过一遍材料，各自作出评估。然后平均得出数字。
从决策树看，诉讼的预期值是128万美元，和解的预期值是152万美元。总经理拍板，按照和解方案进行，后来又进行了两次谈判，最终和解赔偿我们160万美元。
这事结束后，领导对我刮目相看，我也十分得意。不过，在写这故事的时候，我试图回忆我在几十年的职业生涯中，我按照书本上的套路进行理性决策也只有这一回。
理性决策的模样
根据定义，理性决策是指逻辑上有望产生最佳结果的决策过程。读过商科，一定学过理性决策，典型是利用决策树工具。没学过，推荐一本小书，很容易学，《决策的艺术》机械工业出版社，三位决策方面著名教授写的，哈蒙德、基尼和雷法，特别是霍华德.雷法是哈佛大学教授决策学方面的权威，决策树这个工具就是他发明的。
《决策的艺术》开篇写道，我们的决策塑造我们的生活，能够做出精明的选择，是一项基本生活技能。决策对我们生活很重要，但甚少人接受过专门决策培训，只能从经验中学习，但是经验是一个代价很高的老师。教授们指出，精明高效的决策关键是用好一套决策流程，他们称之为PrOACT法，包括一个5要素流程和一个三要素风险框架。
五要素流程：
定义问题。
决策要达成的目标
列出备选方案。
评估各方案的结果
权衡取舍
上述5要素流程，可以用决策树工具来表示，例如上面索赔的案例，问题是决定打官司还是和解谈判，目标是获得最大赔偿，备选方案两种，每种方案结果有三种，判断各方案可能的结果，赋予合理权重即可能发生的概率，结果值与概率相乘，得出每个备选方案的期望值，在两个方案中作出取舍。
风险框架包括三个要素，不确定性、风险承受力和相关联决策，作为5因素决策流程的补充，5因素中均可能会与风险三要素交叉，教授们指出，风险三要素思考，有助于在变化的环境中是决策清晰可辨。
教授们认为，PrOACT法为你提供了一种可靠决策流程，这种方法不会使艰难抉择变得容易，现实世界的问题总是很复杂，没人能使这种复杂性消失，但是这种方法可以使你理性地控制复杂性。像爬山一样，一步一步来，踏实前进，做出精明理性的决策。
决策分析基本步骤可简要归纳为：一、阐述问题；二、列出可行的行动步骤；三、系统地评估每个选项。此种分析早有先例，18世纪70年代，本杰明·富兰克林就已运用“德智代数法”对选项进行比较做出决策。
富兰克林决策法
本杰明.富兰克林，1772年在建议他的朋友约瑟夫·普利斯特列如何决策时写了一封信，这封信说阐述了理性决策的基本方法，他写道：
做出选择总是很难,最主要的原因是我们在进行思考时,所有支持或反对的理由并不会同时浮现在我们的脑海中。有时某个理由出现在头脑中,一会儿又出现另一个,而前面那个理由又从头脑中消失了。不同目的和倾向交替出现，这种不确定性使得我们非常困惑。
为了克服这个困难，我的方法是在一张白纸上画一条线，将纸分成两栏，一栏写下能支持我做出某种选择的理由，另一栏则写反对的理由。通过三四天的思考，我把不同时间、不同动机带来的支持或反对理由都记录下来。
通过这种方式，各种支持或反对的理由同时呈现在思考范围内，接着我就开始尝试估计它们各自的权重。当发现两条权重相等的理由分别出现在两栏中，我就把它们都划掉。如果某条支持理由的权重等于两条反对理由的权重之和，我就把这三条都划掉。。。通过这样的过程，如果经过一天两天的进一步思考,没有新的重要理由出现，我就根据权重抵消的结果做出决策。
虽然这些权重或理由并不能通过精确的代数值来表示，但是每一条理由、每一个权重都被独立地考察和相互比较，我了解到了全貌，因而我认为自己能够做出较好的判断，而不是轻率决定。实际上，这个可以被称为“德智代数法”的方法确实给我带来了很大的便利与好处。
期望效用理论
数学家约翰·冯·诺依曼与经济学家奥斯卡·摩根斯坦1944年在《博弈论与经济行为》中提出的期望效用理论，正式奠定了理性决策的理论基础。期望效用理论是基于理性基本原则作出的逻辑推理，他们首先写下了一系列理性选择的公理，然后推断遵循这些公理的人将会有什么样的行为。期望效用理论是面对风险的理性选择理论。期望效用是未来事件结果与概率相结合的产物。效用=∑(概率×价值)，根据期望效用值理性决策。
经济学家赋予期望效用理论双重角色:首先，作为一种规定决策制定方式的逻辑；其次，作为对经济人决策方式的描述。换句话说，期望效用是理性人的决策方式。（《思考,快与满》【美】丹尼尔.卡尼曼 中信出版社p245）我在索赔案例里面的做法就是雷法教授的决策树流程加上期望效用得出结论。
理性决策的四个标准
雷德.海蒂斯教授在《不确定世界的理性选择》给出了理性决策的四个标准：
基于决策者目前的资产。资产不仅指金钱，还应包括生理状态、心理能力、社会关系和感觉。
基于选择的可能结果。
当选择结果不确定时，可用概率论的基本原理去评价结果的可能性。
在与每一个选择的可能结果相联系的概率、价值和满意度约束之下，理性的选择应具有适应性。
我们是怎样决策的？
我们是不是按上述理性标准来做决策吗？海蒂斯教授教授话锋一转，当然不是!
在决策学界流传这样的故事，雷法教授是决策方面的权威，1968年出版的《决策分析》是理性决策方法的重要里程碑。雷法教授当时还在哥伦比亚大学任教，获得了哈佛大学邀请。他有点拿不定主意，所以找了他的老朋友，哥伦比亚大学商学院主任。好玩的是，主任建议他按照雷法自己的理性决策理论来分析，首先先识别相关的标准，然后权衡各个标准，按照每一个标准给两个学校评分，最后通过运算，看看哪个学校总分最高就去哪个学校。据说，雷法教授的反应是:“不，这是一个严肃的决定”。后来雷法教授否认有这回事，不过他说他喜欢这个故事，并指出这确实反映了人们面临决策时的态度。
决策的常态
海蒂斯教授指出，实际上，生活中我们通常并不按照理性方法决策，而是利用一些程序方法，这些方法与理性标准并无关联，这些程序包括：
习惯，人们习惯选择之前选过的选项，原来怎么选现，现在就怎么选，不需要什么理性道理。（说明人决策还是有一致性，不过这个一致性并不是理性标准。）
模仿。大多数人会模范自己喜欢的人所做的选择，例如偶像、成功人物、领袖等等，榜样怎样选我就怎样选。（这可以解释从众现象和羊群效应。）
文化背景或宗教原则。基于你自己理解的宗教文化社会原则选择。教义或者习俗让我怎么选我就怎么选。（不同文化背景选择具有可以预测的偏好。）
教授们也指出，人们在现实中如何决策，与他们本应该如何决策，两者之间是有差距的。
理性决策代表的高明决策是人类理性的理想，效果好是显而易见的。从这个角度讲，尽量逼近理性决策模式对提高我们的决策水平是有帮助的。但是人们通常做不到，如果想做，马上就会发现很多问题。