一切业务问题都是管理问题，所有管理问题却是人的问题，人的问题自然就是人力资源的问题了。人力资源问题是因，业务问题是果。现在企业领导者关注人力资源，是因为人力资源问题就是业务问题，并且是最核心的业务，没有之一。人力资源工作，始于业务，终于业务；其工作必须从关注个人，转变到关注组织层面，从顶层体系化入手，顺势促进个体化成长、发展。高级人力资源经理，最好是业务经理出身，而不是单纯的人力资源专业科班出身。
因为不熟悉业务，做很多人力资源工作真的是空中楼阁。因为都是自己在想当然的认为业务部门应该这样，应该那样。
实际上，业务部门并不是这样，也不是那样。
一个是扛过枪，一个是实际参加过战斗，这就是人力资源做没做过业务的本质区别。
人力资源专业人士应该成为业务经理的业务合作伙伴，而不是单纯的考核者。人力资源工作跨越职能边界来与市场部门、财务部门和信息技术部门合作的程度比以往任何时候都要大。人力资源应该了解谁是我们最大的客户，他们为什么要买我们的产品？谁是我们最近丢失的客户，他们为什么离开我们？公司最赚钱的产品是什么？靠什么赚钱？谁是我们最大的竞争对手？我们在市场上的品牌和声誉如何？这些是如何塑造我们公司的内部文化的？......有的人以为，这属于狗拿耗子多管闲事。实际上，不清楚这些，人力资源怎么能够制定出与之强相关的业务考核指标？人力资源要想获得业务一线的信任，必须参与到具体业务讨论中去。需要经常到车间一线转悠，与一线工人、一线领导建立互信关系。与员工拉拉家常，带上一支笔，随时记录员工在想什么，有什么诉求？当一名细心的人力资源专业人士发现没有一名工厂的员工主动与任何一名业务领导者交谈时，可能暗示了管理层和工人之间存在一定的距离。人力资源应想尽一切办法帮助员工找到他们工作的意义和目标。一线业务部门为什么缺人才，是培训不够？员工招聘后不久为什么会离职，是招聘把关不严，还是受到业务主管的排挤？员工能力为什么不行，这个人文化为什么与组织不匹配？如何快速补充合格人才......如果人力资源不能事先布局，提前储备可能与企业匹配的各种社会人才信息，届时只能依赖于“发布招聘广告和等待人才应聘”的方式，姜太公钓鱼愿者上钩，不上钩也没办法。但是人力资源，你可知道，缺少关键人才，将严重影响重大研发创新进行，影响公司战略实施。谁能知晓，公司最后新产品没有按时面世，是因为人力资源的问题。但年终考核研发部门却毫不手软，因为既定的指标使然。但是人力资源，你可知道，缺少一线团队，将严重影响波峰式订单的履约，影响公司利润实现。谁能知晓，公司最后利润没有完成，是因为人力资源的问题造成的，但年终考核生产部门却毫不手软，因为既定的指标使然。通用汽车破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室到处一个人转转时，员工们见了都惊讶地合不拢嘴，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！
对各业务经理的绩效评价体系，是一个企业最重要的制度体系，没有之一。因为它关乎一个人的价值评判和薪酬激励。可在很多企业，将全部精力投入到营销、研发、质量、生产、售后等具体业务问题之中，今天处理这个问题，明天解决那个问题，但终究按了葫芦浮起瓢。却没有想到，这一切都是镇守一方的业务经理出了问题。由于没有一个清晰的绩效评价和考核体系，阵地失守或守住阵地，考核结果往往大差不差。在一些管理不完善的企业，普遍发现其绩效考核体系存在以下三大问题。由于人力资源经理不熟悉一线业务，无法从具体业务中抽取个性化关键量化指标，很多情况下还只是从书本上抄摘下来的。再加上不能虚心地、细致地请教一线部门，请他们出具有分量交叉考核指标，故许多企业的业务考核指标惨不忍睹，不仅不能反映企业正确导向，有的甚至开了倒车，变成奖劣罚优，奖懒罚勤。譬如，考核营销部门新签合同额指标，但却不与合同毛利率、不与回款指标挂钩，这样的指标就会鼓励营销人员签回大量垃圾合同，贻害无穷。譬如，考核生产计划部门业务生产量指标，却不考核库存周转率，造成原材料、半成品、成品推挤如山，指标是完成了，并且还极可能超额完成，估计公司不久就会倒闭了。譬如，考核财务部门利润指标，好像这个财务部门身不由己吧。合同不是它签的，采购不是它买的，生产不是它做的，质量不是它把关的，这让它怎么控制利润？巧妇难为无米之炊嘛！是不是考核产品线投标毛利率与生产交付实际毛利率之差在一定范围内指标岂不更好！控制住过程，就控制住结果了。二线职能部门多位主观性考核指标：如合规性、审计风险、投诉率等，但一线部门由于企业设有专门的下游资源力量，执行纤毫毕现般考核，往往被烤焦了。如生产部门产品问题率，出现1个扣几分，一天有三千个产品出来；物资采购部门采购物料合格率，出现1个次品扣几分，一天有三万个物料进货......这个也没有问题，问题在于人力资源部门把这些制造部门、采购部门一线业务部门与二线办公室、财务部、人力资源部门、法律部门、退休办等二线职能部门放在一起凭分数比较优劣，结果就可想而知了。有的二线职能部门指标一个月，甚至半年才考一次。一个季度盘一次点，只能是季度指标，一个季度3个月，有2个月没数据，分数白得。遭遇法律诉讼指标，可能一年也不会发生；但一线部门的考核指标数据更新频率基本上按小时计。2）所占比重：在月评中，有的部门年、季度指标占80％，基本没有考核压力；有的部门天、周、月指标占80％，没有可比性。有的多主观性指标，如不发生审计事件，没有投诉事件…也缺乏细化分级细则支撑，一般都不了了之。没有专门力量监督的部门占便宜，如办公室，财务部门，也包括人力资源部门自己。有的多客观量化指标，如产品质量合格率，公司投入一个完整建制的质检部门在做；如车间生产计划完成及时率，有专职计划部门在盯......所以，被充足资源盯住的部门考核吃亏，如制造部门、采购部门等。不懂市场业务，怎能为市场部门制定绩效指标？不懂采购业务，…？不懂IT业务…？不懂质量业务…？哪些是短期指标，哪些是长期指标！可不可以将二线职能部门放在一起考核，将一线业务部门放在一起考核，分开考核是不是更为科学？这还是有指标的考核体系，国内有90%以上的企业，薪酬不是以业绩为标准发出去的，而是根据诸如此类的标准：任期、年龄、文凭、职称、性别、职级、工龄、部门规模、岗位性质以及与老板的关系。
绩效考核不透明、公正，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。
企业发展，战略先行；但战略执行，必须要有合适的人才行。譬如，公司向海外进军，人力资源如何支撑？公司要收并购一家企业，人力资源如何支撑？公司转型新行业，人力资源如何支撑？公司要瘦身健体，人力资源应如何支撑？互联网＋、智能制造、国际贸易壁垒......人力资源又应如何支撑？人力资源部门的使命应该是创造人才、领导力和组织能力，以提升业务业绩。人力资源业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。人力资源的主要工作是选择合适的人上车，并安排在合适的座位上，让不合适的人下车，然后大家一起商量这辆开向何处！企业人才很重要，但企业的人才管理能力更重要，这条一直是华为人力资源工作的核心。一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人才进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此；一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!松下幸之助也曾说过：企业即人，成也在人，败也在人。一个企业，除了把人管理好以外，还有其他什么更要紧的事情吗？人才储备，必须未雨绸缪，像游泳比赛一样，像战略一样，必须领先对手、现有业务一～二个身位！内部培养不能放手给业务部门，还要统筹管理。从公司层面建立培训、培养体系，否则内部培养、选拔人才就是一句空话。企业内部成熟人才晋升培养，也必须全方位培养，在多班组、多科室、多部门进行轮岗，一是拓展他的业务视野，打造多能型干部，二是体验上下游工序、环节之间的协同配合，破除孤立管理思维，需要重点考察的是协同配合能力。企业是一个活力的组织，是讲究团队协同精神的，中层干部选拔必须重点予以关注，这一点人力资源部门不开发出360度评价体系，怎能为高管层提供权威建议。另外，外部新鲜力量、紧缺人才当然也要积极考察、引进，形成人才鲶鱼效应，不至于熵增。人才、人才、人才，这是当代企业能够好好活下去的前提，管理、管理、管理，这是企业基业长青的保障，做好了这些，哪还有什么业务问题？人力资源经理、企业经营者，你不关注这些，在关注什么？！
作者 : 周洪涛
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