这家企业的业务每年保持高速的增长，在业务增长的过程当中，管理层也越来越发现，企业的管理水平已经严重限制了企业发展的诉求。
2、通过我们专家系统性的诊断，我们有核心的两大发现：
第一，目前是典型的职能型组织，事情都是靠高层来驱动，总裁只管了30多个一级部门，一个比较有意思的现象是：整个公司只有总裁在背负经营的指标，而研发销售、营运等等这部门只背过程指标，公司的经营压力其实没有得到有效的传递。
第二，公司的奖金是事后授予制，每一年的年末由董事会确定上一年的奖金总额再分配到各个部门，部门之间也没有拉开差距。这里一个小故事就是2017年公司经营的目标，因为一些因素的影响没有达成，董事长认为目标没有达成就应该减少奖金，而其他的高管却普遍认为业绩有增长就应该增加奖金，这导致老板与高管对于奖金的期望差异比较大。
3、通过我们一系列的辅导和给出的建议，他们大概做了5个方面的动作：第一个，优化了组织架构，导入了责任中心制，将产品线跟销线变成了利润中心，端到端地背负经营责任，然后再基于各个职责部门的责任中心定位，重新梳理各部门的组织绩效考核指标，确保公司的战略和经营目标能够有效地分解。第二个，导入了工资包的机制，落实了公司业绩增长一倍、薪酬包增长固定百分比，这样的一个基线，从而也确保了人效管控的一些诉求。第三个，导入了奖金包的机制，设计了从公司到体系到部门到个人，四层奖金包的方案。第四个，建立了内部赛马的机制，通过各产品线的运作拉开差距。第五个，设置了战略悬赏奖金包的机制，对一些重要的客户，重要的项目设置悬赏奖。4、整个项目最终取得了极其惊人的效果。主要表现在4个方面：第一个，通过变革促进了业务的增长以及牵引人效的提升，比如他们的营业额收入增长就超过了70%，而总人口的增长数只有差不多10%，人效大幅提升，而编制也得到了严格的管控。第二个，升级了组织的运作，由原来组织靠个人英雄，绿皮火车的模式升级为动车组模式；另外的话销售跟研发也变成了利润中心，互相拧麻花。第三个，实现了力出一孔，各部门的组织绩效开始转变，从原本的考核部门职责转变为背负经营目标和战略目标，奖金从授予制变成了获取分享制。第四个，实现了战略客户的突破。对于一些重要客户和山头客户，悬赏奖金，使得大家勇于冲锋，重大的客户突破，捷报频频。
