华为如何突破四面楚歌保持产品高水平
2020年似乎对华为特别不友好，甚至可以用四面楚歌形容。
似乎所有大的企业发展的过程中总是充满坎坷。
“并没有做错什么”的诺基亚也没有逃过产业调整的浪潮，导致手机业务的蹦盘。
夏普、索尼、柯达、惠普、摩托罗拉等深陷危机；
联想、搜狐也难掩颓势;
甚至连如日中天的苹果公司也备受质疑, 被认为最近几年创新乏善可陈;
而腾讯也面临巨大的压力, 很多人质疑它到底还能否找到新的盈利点。
不过也有例外，比如西门子，这个德国的百年老店，在170多年里，历经多轮新技术浪潮的洗礼，跨越几次工业革命的关键节点，成为近现代工业史的奇迹。
韩国的三星也是如此。三星成立于1938 年，由李秉喆创办, 至今也有80多年的历史，其地位仍然难以撼动, 依然在多个领域处于世界第一。
华为能否像它们一样成功的熬过这次危机呢？
我们先看看西门子和三星是怎么做的。
通过对西门子、三星的分析，可以发现，这两家优秀企业均在研发创新上投入了大量的资金，《2018年欧盟工业研发投资排名》显示：三星的研发投入金额排名世界第一，西门子排第二十, 分别达到134.37亿欧元、55亿欧元；
从研发经费占营业额的比重来看, 三星的占比为7. 2%,，西门子的占比为6.7%, 这两家企业在研发投入上的占比均较高。
而华为在研发创新上投入竟在西门子之上。2018年华为的研发创新为113. 34亿欧元，占比14.7%，排在第五位。
根据数据统计，华为最近十二年投入的研发经费已超过6000亿元，是中国研发投入最多的公司，研发投入占营业额的比例常年超过10%，近几年这一比例更是不断攀升。这种持续、罕见的研发投入在世界也名列前茅。
迄今为止，华为有8万多名研发工程师，占总人数的比例超45%，拥有多位世界顶级科学家，在全球建立了多个进行科技创新的能力中心，从事通信、算法、芯片、5G、电子、美学及未来科技等诸多领域的研发和创新，是名副其实的科技巨头。
目前，华为仍在持续不断地对研发进行投入。
2008年，华为的研发投入为112 亿元，之后不断攀升，2019年更是达到创纪录的1317亿元。
近十二年华为的研发投入
华为持续、高额地进行研发投入，持续地发挥几万名工程师，包括世界顶级专家和科学家的聪明才智，不断地激活组织，不断实现创新突破，从不满足，怎能不成为世界一流企业呢?
热力学第二定律表明，在一个封闭的系统中，热量一定会从高温流向低温，最终达到热平衡。
一个封闭的系统，如果没有外力的作用，就会出现“熵死”，再也不会做功。
企业陷入中年危机的过程，就是失去活力，不断熵增的过程, 企业在产业和生命周期内一定要善于把原来多余的能量耗散掉，转化为新的势能，如此才能逆产业周期发展。
显然,从研发投入的资金及其占营业额的比重来看，西门子、三星和华为都深谙此道，通过不断加大对新技术和新产品研发的投入，提升公司竞争力，建立新的势能。
对于新势能的建立, 《华为组织激活》一书中认为需要具备以下几个条件：
· 企业时刻要有危机感，而大量物质、现金的储备容易使企业丧失危机感，组织会变得惰怠和骄傲，恰似中年危机。企业发展到一定程度，一般都有一定的物质和财富积累，都会经历这个阶段。
· 把握产业生命周期规律，提前布局，把多余的物质和财富投入新的产业，包括新产业的相关技术和产品等，转化为新的势能。
· 在旧的产业内，也可以通过把多余的物质和财富投入新产品的研发、新组织能力的建设等构建新的势能。
· 掌握企业本身的生命周期规律，企业也有起步期、成长期、成熟期、衰退期, 在合适的时机布局。特别要注意在企业上升期布局，把多余的物质和财富投入新的产业、项目或技术等。
· 保持对商业和产业的敏锐度，合理布局，激活组织的方式方法要对。例如，用积累的财富胡乱投资，肯定是错误的，并不能积累新的势能。
· 新的势能可以是新技术、新产品、新的组织能力以及所需的人才、管理方法等。总之，新的势能要有利于打破平衡，激发组织活力，实现熵减，保持竞争力。
西门子、三星、华为都准确地把握了发展规律，实现了正循环：将累积的财富持续不断地投入新的产业、产品、技术和组织等，从而转化为新势能，持续提升公司盈利能力和竞争力，然后有更多物质财富的投入，转化为更多新势能……公司不断成长和壮大。
实际上, 这是在将财富的厚度不断转化为企业的高度。
企业陷入中年危机的原因是多方面的，但企业失去组织活力，没有厚积薄发，没有建立新的势能和增长点，是造成危机的主要原因之一。
任正非在评价苹果公司的时候曾经说过: “苹果公司很有钱但是太保守了。”可谓一语中的，点破了苹果创新乏力的根本原因。
和苹果不同的是，华为更具有孤注一掷的勇气。
孤注一掷的前提是专注。在专注这件事上，华为可说是佼佼者了，我们也可以说专注是华为成功的另一个核心要素。
在通信行业ICT主业务上，华为从不分散精力，不在非战略机会点上浪费公司资源。专注的另外一个表现是，拒绝一切短期利益的诱惑。华为专注的表现有两点：
第一，不进行资本运作，不上市。
任正非认为对资本的追求是短视的，大部分人的追求也是短视的，资本运作和上市会分散大家的注意力，过分追求短期利益会干扰公司战略目标的实现。
第二，不进行多元化经营。
任正非是学建筑出身的，华为的深圳基地、松山湖基地建得也是特别漂亮，但即便如此，华为在房地产辉煌的十年里硬是没有投资房地产，以华为的实力，房地产也能做得非常好，而且很赚钱，但华为就是没有做。
即使是通信领域的投资，华为也是有取舍的，不是每个领域都投。
20世纪90年代，PHS (小灵通) 技术兴起，作为2G时代的产物，这是落后的技术，3G技术的发展才是潮流，3G技术才是代表未来的领先技术。由于中国移动刚从中国电信拆分出去，中国电信想发展移动业务，但没有牌照。
1997年, 余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现PHS技术，觉察到巨大的商机。于是，他联合UT斯达康的吴鹰在国内推广小灵通业务，并大获成功。对于这种固话的延伸技术，到底属于固话还是移动通信, 是有争议的。
但在3G技术未成熟之前，小灵通业务获得市场的短暂追捧, 很快盛极一时。即便如此, 任正非表示, PHS技术是落后的技术, 是短暂的赚钱机会, 不值得华为投资，华为要专注在代表未来的领先通信技术上，即便这种坚持带来了非常严重的后果。
由于没有赶上小灵通的爆发, 华为一度面临巨大的生存压力, 但连续的业绩下滑并未动摇华为的战略。小灵通业务不是华为的战略目标, 华为的投资始终对准主目标。
当专注的锁定目标之后，便是孤注一掷地投入。
孤注一掷从来都是勇敢者的专利, 孤注一掷的成功更需要智慧。
而华为从来不缺少这份勇气。
2000年，在关于无线电网络架构研发的选择上，任正非坚持研发更加先进的GSM技术，这也是当时最主流的技术，当时华为放弃了PHS系统，PHS系统的终端产品就是小灵通，因为这在当时是落后的技术。
当时, 3G通信技术代表未来的发展趋势。作为2G技术的一个分支，CDMA (码多分址) 技术(主要IS-95) 也落伍了，华为选择了放弃。接连放弃了小灵通和CDMA，让华为连续错失了中国联通、中国网通和中国电信的订单, 而GSM 产品又面临国外厂商的激烈竞争。很快，华为在中国市场陷入困境，即使在内部也备受争议。无奈，华为只能转战海外。后来，国际化的巨大成功证明，当初任正非的孤注一掷是正确的。
不仅仅是GSM技术, 华为终端芯片技术的突破也是在不间断地、孤注一掷地投入多年后实现的, 突破之前, 华为连续亏损了多年。华为终端芯片的研发可以追溯到2003 年，当时被称为梅里项目，但这个项目最终失败了, 时任海思总裁徐直军鼓励大家继续努力。
后来, 巴龙、麒麟系列相继问世, 包括巴龙720、巴龙750, 麒麟920、麒麟930 等, 直到麒麟950，华为的终端芯片才算真正达到工艺前沿，大获成功。到现在, 麒麟系列芯片已经可以与世界最先进的手机芯片媲美。
所以，危机也许不能轻易打垮这个不保守、勇于创新，组织充满活力的华为。