IPD解读——从核心思想分析IPD体系
苹果联合创办人史蒂夫▪乔布斯：“并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将需求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。”
华为创始人兼总裁任正非：“只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”。”
什么是IPD
什么是IPD？虽然我们上一期IPD解读已经做了大致介绍，大家对IPD已经有了一个模糊的认知，但是为了方便理解，这里还是给大家简单地做一下介绍。IPD是英文（Integrated Product Development）的缩写，中文翻译为“集成产品开发”，它是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的理论基础来源于PACE(产品及周期优化法)，这套理论中包含了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。最先将IPD体系化并付诸实践的是IBM公司，随后美国波音、中国华为等公司也相继实施IPD并取得了较大的成功，IPD已经成为世界500强企业通用的产品开发流程和管理体系。
IPD整合了客户需求、市场分析和产品开发，建立了需求和产品之间的联系，开辟了战略规划、市场分析和产品开发三者之间的渠道。同时IPD在流程层面也进行了集成，在产品开发的过程中，整合了各职能部门的角色，以及集成了QFD、工业设计、项目管理、质量管理等。集成式的流程体系加快了产品开发，确保了产品的质量。
IPD核心管理思想
IPD强调市场导向和投资驱动，它从市场需求、异步开发、投资组合、矩阵式组织、跨部门团队、结构化流程、管道管理和计量标准等方面为企业创造了更加科学规范的运营管理模式和业务流程体系，并以客户需求为导向做出产品投资决策和产品开发决策。在产品开发过程中，构筑客户关注的质量、成本、可制造性、可用性和服务，从而降低运营成本，提高产品价值和销量。实施IPD的企业还具备管理长期产品和分布式团队的能力。
集成产品开发模式以企业战略为导向制定产品战略，从市场需求的角度选择业务机会，以投资的理念实施商业计划，通过异步研发模式、跨部门团队、结构化并行研发流程，成功将产品推向市场，实施产品生命周期管理。IPD的核心思想具体体现在以下八个方面:
1
产品开发是一种投资行为
一般都是由技术角度进行产品开发，二则是从投资角度来进行产品开发，采用投资的策略和方式，在产品开发过程中实施有效的投资综合分析和管理，并通过在产品开发过程中设立检查点以及阶段性评审来控制整个项目的进程。
2
基于市场的创新
重视企业的产品创新必须是建立在充分的市场调查分析的基础之上的创新。产品开发之前，充分进行市场相关的需求分析、竞争分析、市场定位等一系列活动，产品开发过程中，明确产品概念和需求定义，围绕以客户为中心进行产品设计。
3
基于平台的异步开发模式和重用策略
重视企业的产品创新必须是建立在充分的市场调查分析的基础之上的创新。产品开发之前，充分进行市场相关的需求分析、竞争分析、市场定位等一系列活动，产品开发过程中，明确产品概念和需求定义，围绕以客户为中心进行产品设计。
4
技术开发与产品开发互相分离
打造产品研发的共用平台，针对最终的产品或平台，对其中的关键技术进行分解，分时进行研发，对其中的关键部件或模组形成标准的模块化。在产品开发阶段，尽可能采用这些关键的技术以及形成模块化的关建部件或模组，即应用之前的形成的公用构建模块（CBB），发挥共用平台的作用，这样产品研发变为更简单、快捷，从面节约研发成本和时间周期。
5
跨部门协作
这是一种异步研发模式，关键的技术以及技术平台在产品研发之前由专门的开发团队来完成，这样在产品开发的过程中，能够极大减少产品开发的技术风险，缩短研发周期，加快产品上市时间，同时也有利于技术进步和实破。
6
结构化的并行开发流程
通过成立跨部门产品开发团队，打破部门之间的壁垒，解决部门之间协同工作沟通不便，通过团队成员之间形成高效的沟通、协调以及团队决策，产品开发成果能够迅速推向市场。
7
产品线与资源线并重
产品研发活动可规范的、可管理的。建立合理、清晰的研发流程来保障复杂的产品研发活动的顺利进行。从产品研发的开始，团队全部人员及其他相关部门人员共同参与，在产品研发的各项技术进程和职能活动并行实施，确保产品的研发质量和效率，缩短产品研发周期，将研发成果以最快的速度投入生产应用中。
8
专业人才梯队建设
在组织管理上创建横向的产品线与纵向的能力线（资源部门），通过加强产品线与能力线的职能运作，逐步提升企业在专业领域的竞争能力，支持产品线的全程运作，以最快的速度把投向市场。
IPD核心管理思想
IPD的八个核心管理理念是相互关联的，必须同时应用，才能取得最佳效果。而IPD框架则是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括了产品战略管理、集成投资组合管理团队、市场管理、产品开发、技术和平台开发、跨部门团队、子流程和支撑流程以及矩阵式组织结构等共八个方面，具体分为：
1
产品战略管理
作为企业战略实施的关键环节，IPD的产品战略管理强调科学化、规范化管理；在实践中，战略必须连接产品和技术，并成为真正的意义上的方向指引。
2
集成投资组合管理团队
IPD将传统公司系统的高层组织结构定义为具有更明确功能和目标的综合投资组合管理团队。在实践中，该团队并非由所有高级管理人员组成，团队的运行机制也不同于传统，但它为企业提供了更全面、更准确的战略规划和决策意见。
3
市场管理
市场驱动的研发，IPD的市场管理需要大量的数据和科学的分析。在实践中，市场管理是一个流程系统，它使用科学的工具对产品市场进行层层细分和分析，获得准确的商业计划，然后对计划进行管理。
4
产品开发
在IPD的管理框架中，产品开发与产品研发之间存在显著差异。在实践中，产品开发与技术分离，从而实现基于成熟技术的开发；产品开发是一个并行流程，各部门同时开展开发活动；开发是产品包，而不仅仅是产品本身。
5
技术和平台开发
传统的开发将技术和产品放在一起，却造成了相互制约的结果。在IPD实践中，技术开发与产品开发相分离，技术管理在一个平台上，可以更好地积累和再利用经验，避免技术与产品之间的相互制约。
6
跨部门团队
跨部门团队的好处体现在提高效率、确保质量和降低成本，实践中的跨部门团队并不固定，它由需要的人员构成，工作完成后即离开团队。
7
子流程和支撑流程
IPD与其他现有流程相结合，使之具有多层结构，适应企业使用。在实践中，IPD通常构建为4-5层结构，采用结构化方法设计，并提供足够的活动说明和文档模板。
8
矩阵式组织结构
IPD的矩阵式组织结构不仅是结构形式的变化，更是权力和责任的分工和管理机制的划分。在实践中，矩阵式组织结构的好处在于对产品有明确的责任主体，职能部门可以全心发展，技术人员的日常工作可以得到更科学、更全面的考核。
IPD的实际运用
1992年，IBM在激烈的市场竞争下遭遇严重的财政困难，公司收入停止增长，利润急剧下滑。为了重拾竞争优势，郭士纳提出压缩一半产品上市时间、减少一半研发费用但不得影响产品质量的要求，IBM在业界率先应用了IPD(集成产品开发)的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBM实施IPD的显著改进在于:
花费在中途废止项目上的费用明显减少
产品研发周期大大缩短
产品成本降低
研发费用占总收入的比例下降，人均产出率显著提高
产品质量普遍提高
1997年，华为也遇到了IBM当初遇到的问题,在战略管理和项目管理之间矛盾重重。当时的华为技术人员重功能开发、轻产品可靠性和服务质量。在1999年之前，华为已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。为了解决问题,华为自己摸索实施IPD，在遭遇失败后转向花费巨资请IBM实施IPD咨询。为了确保IPD的顺利实施，任正非将IPD上升到了华为的生存层面，制定了“先僵化，后优化，再固化”的实施模式，连续投入大量的人力、物力和财力，最终确保IPD在华为的落地。华为取得全球瞩目的成绩，与IPD有着不可分割的关系。
华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度、缩短产品上市时间、减少产品开发的投资失败，从而减少浪费、降低产品开发成本、增加收入、给客户提供更高价值更低价格的产品。
IPD咨询
综上，公务员不得担任拟上市公司股东。如拟上市公司存在上述情形，则建议：
IPD不同于其他系统，IPD是一套产品开发模式、理念和方法，包括许多最佳实践。这不是一套最终确定的流程，实施IPD咨询的关键在于管理理念的引导，有针对性、完整的方案设计和落地实施。同时，随着IPD在世界500强企业的广泛运用，国内许多企业也纷纷开始了解IPD体系。都想通过对IPD体系的学习，希望自己能成为所属细分领域的“华为”。
向榜样和标杆学习，采用业界成熟的管理体系，是企业提高创新和研发管理水平的重要方法，但在如何学习上不少企业走了弯路，其中的一个原因就是引入过多的管理体系让管理者和员工无所适从。华为过去10多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。这条路就是持之以恒地模仿、跟随、固化、优化一套经过验证的管理体系，结合企业特点不断向深度发展，然后超越，最终形成自己的管理体系。
正因为看中其中的商机，市面上关于一些打着IPD旗号的咨询机构都纷纷都宣传自己都能落地IPD体系，从战略、运营、绩效、人力组织等根据自己对IPD体系的表象理解执行，没有结合企业自身特点相结合，导致很多企业陷入“照搬照抄”的误区。所以对于企业来讲，要选择更为专业的IPD咨询机构，才能避免损失。