融信王焕玮：千亿运营 万字心法（上）
王焕玮先生深耕房地产运营多年，分管集团运营、工程和客关多条业务线。他思维敏捷，语速极快。
各种业务数据和指标框架信手拈来。从运营管理的核心任务与职能定位，到管理体系与管控难点；从管理变革的方法与逻辑，到运营人的能力模型与思维误区，都充满了独立思考与深刻见解。
爱德地产研究院特意整理了王焕玮先生近1万字的地产运营实战感悟，分为了上、中、下三篇，包含他个人的真知灼见和千亿房企的实践智慧，相信会给你带来不同的视角和管理启发。
一、运营体系
1、 不要临阵磨枪，要一直端着枪
很多地产公司搞最后三个月的冲刺。在我来看，部分同学往往考试前三天才恶补，都是因为平时不努力。
如果每个月销售额分布比较均匀，把较多货值都按时或提前供出来了，就不会囤很多压力在年底。顺销的项目，结构都要调得很好，即使到年底，该怎么做就怎么做。
个别企业受疫情影响较大，前面三四个月没开工，中间几个月销售没发上力，压力都放到最后四五个月。这就是管理出了问题。通常来说，供货进度偏差最多两周。很多企业供货偏差半年的都有。无论是疫情问题，雨水的问题，还是总包停工问题等，一定要快速的应对，不能差太远。
所以大家要更加细致的关注一些事，这些事每天都在做；如果到最后才去冲刺，就只能说前9个月干的是不合格的。
最后三个月不冲刺，不是供销没问题了，而是每天都在面临问题、解决问题，只是不用加速，因为一直在跑。不要临阵磨枪，因为一直端着枪。有业绩目标，不是冲刺就能解决的。
2、 做运营要抓住两个核心能力
房企经营的两个核心能力，一是业务能力，二是经营能力。
业务能力是自下而上的解决问题的能力，是项目总、城市总、区域总要干的事。能解决的我给你弄好，告诉你结果。做不好的，我需要资源，你支持什么，我帮你做好，这叫业务能力。
经营能力是从老板视角看公司，要的是ROE最大化。
过去处于行业上行期，房企的首要任务是上规模，高杠杆带来的高额回报，不需要太多去考虑内部的经营能力，但现在的大环境已经完全不同了。
例如说老板说，你给我回款200亿。他做到200亿了，觉得自己经营能力好。这其实不是经营能力，还是业务能力。你回款不一定是对的，可能你降了很多利润。我们要的是“ROE，综合收益最大化，这才叫经营能力”。
运营要思考如何实现ROE最大化，而不仅是思考如何完成KPI。业务能力需要你在基层干过，还不能偏科，要综合，要干过一些年。经营能力就是需要你在集团干过，而且像这种运营岗位一定是综合面的，你在集团只做专业面的也不行。
但无论做什么，都要善于独立思考。这两个能力都具备了，在脑子里很容易形成一个框架图形，做运营时才能得心应手地指导日常工作。
3、三道红线将加速房企两级分化，好的越好，难的越难！
三道红线主要关注剔除预收款的资产负债率、净负债率，还有一个现金短债比。从大的角度来说，就是降杠杆、把资产做大、负债做低。
第一个是投资端要注意自己每年的投资额占回款额的百分比，要控制自己的投资规模。
第二个是运营端做好回款。这是个大的导向，就是从战略导向上控制投资强度，同时加快周转、促进回款。周转上去了，利润型、中小型的公司可以提升经营效率，规模型的房企也可以提升风险应对能力。
导向都对，但是实现有难度。因为很多企业钱都借了，你让我少投资倒是可以，但是往往是利润一刷实，有很多企业是背不住的。
不投资，你就没未来，投资就要借钱。短债到期了，就得借钱偿债，光靠回款很难填补缺口。回款填完短债，可能连投资的钱都没了，这个企业可能只能从500亿萎缩到100亿了。
所以这加速了两极分化，好的企业越来越好，不好的企业越来越难。
要做长短结合，做一些持有型的物业，对报表端是有好处的，对自己降杠杆也有好处。做改善型产品是优势区，因为后城市化时代肯定是好区域、好房子是有价值的。
三四线很多刚需的房子价值较低，从需求来说，甚至过剩。
你得做好房子，改善的需求是一直都会有的。
4、运营是海上钢琴师
运营是要综合的成就，统筹各专业成为一首曲子，有起伏搭配而不是同时响起来。要保证单专业不要做过分极致。
我一直认为房地产经营管理是多维度的，你单专业做到极致，对别人也可能就是伤害。
例如，工程做强了很可能就是工程导向，设计做强了就是设计导向，这都不是经营导向。因为设计要做得过于好，工期没了，成本没了，客户有可能还不买账，只是产品好看。
可能你在公司需要有一个好的评价，自己内心也有一个理想，就一定要做高大上的产品，但你这个初衷就偏离了市场。我们不是要做高大上，而是要做这个市场的客户群需要我们做的。
你要高大上是因为个人需要这个产品，花了很贵的设计费，这种就是设计师个人的实现。但你这个东西牺牲了多少？运营就是要不允许这种情况发生。
运营管理要实现最后的运营合力是100分。最终目标肯定是跟着企业的指挥棒。现在政策是千变万化的，但是每个人的努力要跟公司的导向是一致的，千万不能把自己这个导向放在第一位，往往很多人会错位。
房地产的挑战就在于运营的综合实现，因为这是要既满足你的个人小心理，又能符合公司大利益。更难的是一个公司的组织激励、评价体系，这个太难了。
5、运营体系构建
在运营上，我们梳理一个体系，叫双核五维三重联动。双核就是利润+供货，五维就是影响利润的5个维度、影响供货的5个维度；三重联动有供销联动、品质联动和现金流联动。
基于公司要求把体系构建完整之后，更多的是对具体的实现效果的管控。体系是落实到事务本身的，不能浮在面上，上下所有人的思想是统一的，管理导向、管理风格、管理语言是统一的，经营意识也是统一的。基于ROE往下拆解，可以形成很多个指标
。
但是双核五维三重联动，拎了几个核心的，先抓住重点，重点形成体系，能够落下去。思维结构就像金字塔，一定要从上往下去拎。如果是平的，就是你对这个生意没想明白，你什么都要。
二：运营逻辑
1、先赚钱再做好
有人说，这个项目是公司战略的需要，先不打算赚钱。公司刚进入一个新城市，先给我立个标杆，先打个名气。
但我的理解是，公司都是要赚钱的，先赚钱再做好。你把做好放在第一位了，一定要做成漂亮的再赚钱，往往是因为赚钱不归你管，做好归你管。
如果公司追求规模，要达到1000亿，市场不好时降价打8折，也要卖1000亿。但是实现了规模目标，你的利润受得了吗？屁股不能只坐在销售额的位置上。
2、供销投联动
如何避免好卖的项目断货和滞重产品积压？要通过供销投联动，确定结构导向，避免供销脱节。
年初生产端要根据实际的生产情况排一个全年供货计划，营销会根据库存跟供货计划反推一下，哪些产品帮我多供点，不好卖的少供点，至少不要多付工程款。年初就做一个校核，过程中每个月还要做调整。
卖不动的，我先不供了，卖得好的要加快。好卖项目的供货是以运营为主，不好卖的项目供货以营销为主。不好卖的产品的去化节奏，营销端要通过定价和促销策略来解决。
好卖与不好卖产品的去化比例，也是营销线要解决的问题。要保证在新增土储上，至少是基于今天的市场判断，不要拿滞销的项目。
假如说A区域卖得好，肯定A区域补货为主。B区域卖不动，肯定不在B区域拼命拿地。动态调整，从投资端就调，好卖的卖没了，新的又出来了，只要快就行。
3、比拼产品的细节和沉淀
定位差不多的产品，要拼细节。好产品要经过多年的沉淀，设计是稳定的，产品稳定的，施工单位是稳定的，管理标准也是稳定的，管理人员也是稳定的。
如果你们的管理人员一茬一茬的，那么在细节上很难做出有口碑的产品。这几年发展较快的企业，工程端的挑战比较大，进入沉淀和积累期，要把整体的品质细节做好。
4、投资端的把控
在拿地定价会，运营端的高管要参加，决定拿不拿，多少钱拿，这是投资端的把控，会把所有的风险提前都预估好。从拿地阶段开始，多条线集中决策，最大程度保证每一个决策的准确，把大多数风险消灭在前期。
拿完地之后就进入利润管理，拿地版的和首次定位会、启动会都要做对比分析，当时什么思路，需要什么产品，后续怎么弄，都会去分析。
拿地版的利润目标可能无法绝对挂钩，但是每次调整要有对比分析，反馈到下次的投资决策模型中去。
如果运营负责人本身就在拿地定价会里面，不要只局限于我管什么就说什么，要更多的考虑市场和营销。
5、现金流联动
第一， 营销线要排经营端回款。运营给你新增供货，加上库存，你要排每个月的经营性回款，至少排未来三个月。
第二， 金融线排融资性回款和支出。
第三，财务线来排经营性的支出和汇总。经营性回款和支出、融资性回款和支出加起来构成未来三个月的主要现金流。做出来就可以看一下企业的经营安全度。
篇幅有限，在下篇内容中我们将从运营精度、运营素养、运营效能几个方面分享王焕玮先生的更多内容。关注小爱，每周定期分享更多精彩内容。