未来出行论坛|张永伟：车企贸然向出行服务商转型可能会是个陷阱
张永伟指出：车企向服务商转型是一次巨大的挑战，对车企来说，在能力没有逐步培养成型的时候，贸然转型可能会成为一个陷阱，但是转型又是一个必然的趋势。
全球未来出行大会9月20日于杭州国际博览中心正式开幕,大会整合了全球顶尖智库、产业巨擘、核心企业以及政府管理部门等出行产业相关的产业体系化资源，在全球变革浪潮的宏观视野下共同探讨全球汽车与未来出行产业的发展和创新趋势。
本届大会各类主题论坛20余场，论坛架构覆盖出行产业全领域的重要方面，更加开放、多元、贴近产业实践。在21日本届大会的主题论坛“全球未来出行大会”上，中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟代表百人会发布了主题为《向出行服务商转型》的课题报告。
张永伟围绕当前出行服务行业的现状与趋势、出行服务商应具备的能力和核心竞争力、国内车企能不能向服务商转型？怎样才能成功转型等相关问题介绍报告内容。张永伟指出：车企向服务商转型是一次巨大的挑战，对车企来说，在能力没有逐步培养成型的时候，贸然转型可能会成为一个陷阱，但是转型又是一个必然的趋势。就此，他提出了未来出行服务商应具备的要素、企业转型存在的困难以及给出企业向出行服务商转型的建议。
未来出行服务商要具备三大核心要素
第一，对服务商来讲，需要一个成规模化的服务载体，就是车辆，我们把它称之为移动的平台。车辆可以以一种租赁的方式获得，也可以是一种自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一个成规模、网络化的车辆载体。
第二，需要一个管理的平台，就是能够让数据、让用户接入的基于大数据、智能化的出行管理平台，这也是一个非常重要的方面。
第三，要面向智能驾驶。未来的出行服务中人工是最重要的成本，有司机的出行服务可能是难以持续的，所以面向无人驾驶的出行服务将会成为主流，“智能驾驶+出行平台+出行的网络化（移动平台）”是构成未来出行服务商的一个重要功能要素。
能力不匹配给车企带来转型困难
基于以上三大功能要素，将服务商分为科技型、平台型、服务型，但未来出行服务商一定是科技型、平台型和服务型的综合体。其核心是：要么在科技上有技术创新引领性的能力；要么在数据上能进行大规模、精细化的管理，这是非常核心的能力；要么更加贴近用户、更加了解需求，具备更加个性化的服务能力。
因此，出行服务商相比重资产制造来说，有着自己独特的能力需求。所以，车企的转型需要一个资源再配置的过程。但传统车企的竞争力更多集中在制造端、车辆研发等方面上。对服务侧这种新能力需求的判断是：车企在已有的竞争能力体系中，很难长出新的能力需求，这是车企面临的一个主要问题。所以，车企已有的能力与未来出行服务商的能力需求是不匹配的。车企现在的能力集中在前两侧（研发设计和高精制造），而未来的能力需求是在后端。
因能力不匹配给车企带来的转型困难有三：
第一，车企过去思维和管理模式是面向生产侧、供给侧，转向服务化在思维上确实存在着严重的束缚。车企熟悉的是工厂式管理，不太熟悉互联网化的平台管理，更不理解个性化出行的需求或者是如何满足这种需求。固有思维和体制的因素，深度影响着车企向服务化的转型。
第二，对车企来讲，因为竞争是极为激烈的，所以投入给车的资源已经是捉襟见肘，在已有的业务上，再增加新的业务投入，面临着困难。因为向服务化的转型带有明显的互联网发展模式，互联网发展模式是可能在商业模式并不确定的时候，就开始大规模的烧钱式运作和运营，它的烧钱投入和车企过去制造产品的逻辑是不一样的。
车企过去搞研发是投入收入的3%-10%，是循序渐进的，而互联网的烧钱模式在出行端是主流，是不计收入的一种投入，对车企来讲这种变化面临着重大的挑战。
第三，人员和能力培育需要时间。车企要培育互联网思维、能够对出行有深度理解，这样的能力和人员体系的建设需要时间，甚至能不能为这种互联网思维、出行服务思维的人员体系留出足够的发展空间，对车企来讲也确实是一个巨大的挑战。
给车企的建议
困难反过来就是挑战。并不是所有车企都要转型为服务商，车企可以有多种选择：一是可以继续做品牌运营商，生产和运营全球最有竞争力的汽车品牌；二是可以做代工厂，给别人提供代工服务；三是可以转向服务侧。向出行服务商转型是趋势，但并非是车企转型唯一的出路。
车企要真的实现转型确实需要痛下决心，有六点建议：
第一，要彻底转变思维方式。由传统思维融入互联网和服务化思维，这是从工业思维向新经济思维的一种彻底的转变。
第二，战略上要清晰。如何不追求热点，且企业战略不是基于表面而是真正落地，对车企来说是一个考验。现在很多企业向服务化的转型，更多的是满足于投资热点，满足于对一种业态粗浅的理解，而没有变成真正的战略性路线图和行动计划表。
第三，组织创新。在传统工业体制里面，我们发现很难成长出与传统工业差异非常大的服务化新增业务，能不能重构出一个新的组织载体承担车企服务化转型，对企业来讲是一个创新转型的过程。
第四，要构造一个新的生态。要从过去的工业供应链转向出生态链、出行的生态圈，对车企来讲也是一个产业链、合作伙伴重构的过程，如果没有生态的思维，单独做出行服务商是举步维艰的。
第五，要讲究灵活的战术。金融、产业、商业需要高度融合和灵活组合，而不拘泥于单线思维。很多时候，在出行服务端，金融化思维+互联网化思维，相对于车企工业化思维是同等重要的。在出行竞争环境日益复杂的形势下，单一打法无法满足企业向出行服务转型的发展需要。在打法上，车企要采取灵活战术，多种策略并举。
第六，能力和人才培养是一个循序渐进、逐步培育的过程，也是没有捷径的过程。人才的积累、能力的培育必须落到实处，不能追求短期行为。
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