日本汽车之旅
2017-2018年冬季，我在日本待了五个月。作为这次访问的一部分，我参观了所有7家日本汽车制造商的工厂，这是我日本汽车工厂之旅的一部分。
这次访问各个工厂收获很大，我学到了很多关于日本汽车制造商之间的差异。在发表一系列关于日本汽车公司的文章之前，让我先给你介绍一下丰田工厂的概况和一些细节。
日本汽车厂参观
当教授的乐趣之一就是有可能每隔几年就有一次休假。这让我们有半年的时间做研究和学习(我想感谢所有德国纳税人给我这个机会🙂)。很自然地，我去了日本我最喜欢的游乐场。我和我的导师中野教授一起在日本横滨庆应义塾大学的SMD实验室工作。
除此之外，我还参观了日本各地近50家不同的工厂。我还参观了钢铁厂、食品加工厂、炼油厂、物流终端、机床制造商和许多其他工厂，但我的重点是汽车。在我的日本汽车之旅中，我参观了众多日本主要汽车制造商的汽车厂:丰田、尼桑、本田、三菱、马自达、铃木和斯巴鲁!
总的来说，我参观了以下属于或与主要汽车制造商有关的工厂，以及一些较小的供应商(下文没有提到)。
丰田:高冈(3x)、堤美(Tsutsumi)、本町(Motomachi)、田原(2x)、九州(Kyushu)和岐阜车身
日产:横滨和磐城(两个发动机厂)
本田:Sayama和Kumamoto(摩托车)
三菱:冈崎(现为雷诺-日产-三菱)和三菱扶桑卡车，神奈川(现为戴姆勒所有)
马自达:广岛
铃木:滨松
斯巴鲁:群马县Honkojo
比较
在我的旅行中，我收集了关于不同工厂的数据。不同汽车制造商的质量信息将在后续帖子中显示。然而，这里有一个简短的定量比较。重要的是，与欧洲或美国相比，日本不同汽车制造商之间的知识交流要少得多。在欧洲和美国，员工离开一家公司加入另一家公司，随后他们的知识也转移到另一家公司，这是很常见的。对于高层管理人员来说，这些知识甚至可能是一卡车机密文件(伊格纳西奥·洛佩兹在从通用汽车换成大众汽车时显然带了20箱机密文件)。
然而，在日本，跳槽是非常罕见的，尤其是大公司的员工。这样做可能会让他们再次处于等级和工资的最底层。大公司更喜欢直接从大学或学校招聘员工，然后形成他们的职业生涯中。
很少有例外。铃木的首席执行官年轻时曾为丰田电装(Denso)工作，并从丰田生产系统(Toyota Production System)获得了一些想法。小型汽车公司有时也会与大型汽车公司使用相同的供应商(同样是靠近丰田市的铃木)。当卡洛斯·戈恩解散日产集团(由不同法律上独立的公司组成的日本产业集团，它们通过相互持股和业务关系紧密联系在一起)时，许多供应商不得不转向其他客户来生存，这导致了更多的信息交流。但总体而言，汽车公司之间几乎没有重叠和
交流。因此，他们中的许多人都有自己独特的风格。
规模
日本是汽车生产的主要国家之一。以下是2016年全球汽车产量的概述，由制造商进行排序(不仅包括轿车，还包括卡车和其他商用车)。
日本汽车生产商在全球的汽车总产量为2,800万辆，约占全球汽车总产量9,400万辆的30%。日本国内生产了920万辆汽车，约占世界产量的10%。2016年最大的汽车制造商是丰田(Toyota)，但从那以后，它先是被大众(Volkswagen)超越，然后被新成立的雷诺-日产-三菱(Renault-Nissan-Mitsubishi)联盟超越。
效率
我通过计算我看到的有多少工人在增加价值，又有多少工人没有增加价值来估算效率。这给了我一个粗略的估计，工人实际花了多少时间增加价值，浪费了多少时间(步行、等待、运输等)。
下面是这些工厂的参观概况，不同的工厂、不同组的效率。所有的测量都是针对装配线的，无论是子装配线(仪表盘、发动机、车轴)还是最终装配线(最终的汽车，除了本田熊本的摩托车和三菱川崎的卡车，后者的品种更多，节拍时间更短)。该图还显示了某一组的加权平均值以及总体加权平均值(尽管由于我访问了更多的丰田工厂，这一数据略微偏向丰田)。
可以清楚地看到，丰田和日产是表现最好的工厂，他们的工人花费了高达70%的时间来实际增加价值。我其实有点惊讶，日产在这里超过了丰田，尽管表现最好的工厂是丰田堤美。马自达和铃木介于两者之间。三菱(Mitsubishi)、本田(Honda)和斯巴鲁(Subaru)是效率最低的工厂，工人花在增加价值上的时间不到一半。一个好的丰田工厂的工人创造的价值是不太好的三菱或斯巴鲁工厂的两倍。
团队规模
丰田和日产在工作表现出色的部分原因可能是他们的支持结构。团队领导是工作场所出现任何问题的第一个响应者。然而，团队领导需要支持的团队成员越多，这种支持的效力就越低。
丰田和日产的团队规模都非常小，一个团队负责人负责日产和丰田的三到六名员工。在另一端，三菱、马自达和本田的每个领导大约有10到15名工人。在最糟糕的情况下，三菱的一个团队领导需要照顾的人数是日产的五倍。因此，支持分散得相当少，问题在得到解决之前更有可能升级。
工作时间
下图所示的不同工厂的工作时间，很有趣。一些工厂只有一个班次(三菱扶桑、日产磐城)。昼夜工作只有本田熊本和狭山工厂,和一个重叠的转变交接,和铸造操作日产磐城,四天两天关闭的转变(你不能关掉一个铸造操作,而大多数铸造工厂工作24小时)。
有趣的是这两种模式有两个班次。除了丰田(Toyota)和斯巴鲁(Subaru)之外，大多数汽车制造商都优化了班次以使工作受益。他们将班次之间的差距最大化，以获得最大的加班和维护。丰田以前也这么做过，但遇到了大问题。午夜后的夜班对工人来说要求极高，因为这些工作时间与人类的生物节律相冲突。这导致了丰田的巨大的营业额，因此他们改变了它，以最大限度地扩大午夜后班次之间的差距(见90年代丰田员工关系危机和对策)。与竞争对手的同事
不同，所有的丰田组装工人晚上都可以休息。
轮班时间也有很大差异，从日产横滨的7小时(包括休息时间)到斯巴鲁的10小时以上。
劳动力
我还稍微研究了一下劳动力的性别结构。装配通常是一项体力劳动，时间压力恒定(节拍时间在40秒(Honda Sayama)到178秒(Gifu Auto Body)之间，大多数生产线使用60秒的节拍。结合文化规范，大多数工厂只有3%到5%的女性工人。我确实观察了一些女员工，她们似乎做着和男同事一样的工作。
给我留下深刻印象的是一位女士，她给汽车安装了内部车顶。她一个人把这个沉重的大零件从货架上搬出来，搬到车上，和另一名工人一起把车顶装到车里。如果我的体重是她的两倍，我就很难胜任这份工作了(大概是整数，但我不会告诉你是上升还是下降🙂)。
丰田公司的具体信息
接下来的几篇博文包含了更多关于日产、本田、三菱、马自达、铃木和斯巴鲁工厂的具体信息。我本来想写一篇关于丰田的类似的博客，但是后来，我的整个博客都是关于丰田的。我有文章在丰田员工评价体系,剖析丰田看板,丰田和日本电装的不懈追求。丰田和斯堪尼亚操作员培训,1990年代丰田员工关系危机及对策,丰田装配线布局的演变等等。
丰田的改变
公司内部有一些变化。丰田现任总裁丰田章男是丰田喜一郎的孙子，自2009年起担任丰田汽车公司总裁。虽然我的一些联系人认为他是这个职位的合适人选，但也有人认为他正在破坏丰田独有的文化。这一令人担忧的变化始于大约10年前丰田章男成为首席执行官时。
显然，丰田章男不喜欢意见分歧，正在创造一种“唯命是从”的文化。高层管理上的分歧很快就会终结职业生涯。事实上，如今丰田汽车的经理们可能会因为一些小的主观问题而迅速失宠。我的一个熟人把这种情况比作“朝鲜”(虽然这可能有点夸张，因为我怀疑丰田是否有一个为失势经理准备的古拉格集中营)。
其他公司越来越不愿意与丰田共享信息，甚至丰田集团内部的公司也不例外。此前丰田集团内部人员的自由交流也在放缓，因为一些丰田集团公司不愿将员工派往丰田汽车，至少他们不会被丰田的文化腐蚀。丰田自己似乎也在雇佣更多自私的人(见我之前的帖子)。
丰田章男似乎更重视产品开发而不是生产。以前这两个部门的权力是相等的，但现在生产管理落后了，预算、人员和注意力都少了。在生产之外开创事业也更加困难。从制造业走出来的总监已经不多了。我被告知的结果是，生产绩效也受到影响。
如果我查看我自己的数据，我也可以看到绩效略有下降。现在仓库的入库似乎比五年前或十年前要拥挤一些。对库存到达的粗略估计也显示，收物料从两小时增加到三小时。在最终装配线上，工人的表现从70%到90%的增值时间下降到60%到80%的增值时间——尽管这仍然比我见过的任何其他工厂都要好。但总的来说，丰田似乎在慢慢地削弱其本质和文化。
除了马自达，参观的日本汽车制造商，丰田是唯一一家提供英文讲解的工厂。整个行程的起点和终点都是丰田。通常参观堤美、高冈或本町工厂，在那里你可以沿着高架步道穿过工厂。在这一点上，我也想感谢丰田的团队。带领参观的导游小姐姐们也说喜欢我的博客，她们从博客中学到了更多关于看板的知识，这只能说明一件事，我正在教丰田看板!我想我应该把这个写进我的简历😎
许多其他的丰田工厂提供工业游的服务，例如九州或田原-都是雷克萨斯)。在九州，你也可以走在高架人行道上，但在田原，你走在真正的车间里。九州工厂因远离丰田市的丰田总部而引人注目。虽然大多数丰田工厂都有同样的感觉，但九州似乎已经发展出了自己的独立风格。丰田的很多创新都来自九州，可能是由于距离的原因，与其他工厂相比，九州较少受到企业规范和政治的影响。j.d. Powers自2009年以来的调查一直认为九州工厂是世界上最好五大汽车厂之一。也非常感谢其他工厂提供这样的参观。
另一次参观岐阜汽车车身厂是通过在日本的C2U精益领导培训完成的。
--日产--
日产本身将成为第六大汽车制造商(2016年为550万辆)，尽管它现在是雷诺-日产-三菱联盟的成员，该联盟在2017年是最大的汽车制造商。它也是世界上最大的电动汽车生产商。
作为我参观日本汽车工厂的一部分，我参观了横滨和磐城的工厂，这两个工厂都生产发动机。在我看来，日产的制造性能可以与丰田媲美，使其成为全球最高效的汽车制造商之一。给你看看我的发现。
介绍
尼桑在1928年以控股公司起家。他们拥有铸造厂和汽车厂。1933年，他们接管了另一家公司，其中包括日本第一家汽车制造商DAT。1934年，日产集团与其他公司一起创立了日产汽车公司。它在横滨的第一家工厂于1935年开始运营。
很有趣的事情，所有其他日本汽车公司背后都有一位日本发明家或修理工。虽然日产的创始人兼首席执行官相川义佐对汽车非常感兴趣，但日产技术进步背后的真正驱动者是一位美国工程师威廉·戈勒姆(William Gorham, 1888-1949)。
戈勒姆出生在旧金山，曾多次与父亲一起访问日本。毕业后他创办了一家工程公司。然而，7年后的1918年，他与家人移居日本。他曾为日本众多与日产有关的工程和汽车公司工作，也曾为日立和佳能工作。为了避免被驱逐出境，他在第二次世界大战开始时将自己的日本国籍改为了日本籍，改名为Gorham Katsundo(合波武 克人)。
他的产品非常有影响力。他引进了许多美国的设计、开发和生产方法。他从美国进口了许多机器和整套装配线。从技术角度来看，戈勒姆是日产的教父，至今仍受到日产的高度重视。因此，与其他日本汽车制造商相比，尼桑从一开始就深受美国技术的影响。
这种外来影响还在继续。在1990年的日本经济危机中，日产几乎破产。为了改善现状，日产在1999年与雷诺合作。雷诺在这方面是更强的合作伙伴，因为雷诺持有日产43%的有表决权股份，而日产只持有雷诺15%的无表决权股份(截至2018年)。
这就引出了日产第二位极具影响力的外国人——卡洛斯·戈恩(生于1954年)。他扭转了米其林，拯救了雷诺，并被称为“成本杀手”。2001年，他成为日产汽车的首席执行官。他的“尼桑复兴计划”仅用了12个月就让公司恢复盈利。
他还严重破坏了日产的企业文化。他引入了基于绩效而非工龄的晋升，结束了终身雇佣制，解散了日产集团(业务集团)，淘汰了表现不佳的供应商。尽管如此，甚至可能正因为如此，他在日本享有很高的声誉，他的领导风格也备受推崇。
总体印象
在参观横滨工厂和磐城工厂时，我看到了两家高绩效的汽车工厂，这是日本唯一一家性能水平与丰田相似的工厂。两个工厂看起来都很干净，尽管横滨的工厂有一股强烈的石油和汽油气味。
然而，在参观了几十家日本汽车厂后，日产的工厂感觉有点不同。其中一个原因是，据我观察，两家工厂的自动化水平都较高。早期，日产转向了机器人和自动化，其自动化水平远高于许多其他汽车工厂。
第二个区别更难确定。在我看来，它更像是欧洲或美国的工厂，而不是日本的工厂(尽管几乎所有的工人都是日本人，而且工厂比欧洲或美国的工厂效率更高)。我自己也不太清楚为什么会有这种印象。也许这是因为许多其他日本汽车厂有许多由塑料管和绳，快速拼凑在一起的工作台，来帮助组装。而日产则采用了更为精细的技术，将金属型材螺栓连接在一起。这两种方法都奏效，丰田的价格更便宜，而日产的则更坚固。这也许是因为日产深受Gorham和Ghosn的影响。
信息流
日产的信息流总体上组织得很好，使用看板作为拉动系统。在整个工厂中有不同安灯系统，在装配线上由安灯停止按钮。流水线以小团队工作，只有一个主管。主管总是围着他手下的人转来转去，一有问题随时准备插话。奇怪的是，在磐城，每个主管只有三个工人，而在横滨，每个主管有六到八个人(丰田通常是四到五个人)。
改善改进活动也相当明显，可能比其他日本汽车制造商更明显，在工厂的不同会议地点有许多A3纸。他们也经常用“指差确认“。
在这两家工厂，日产为工厂的每个工人或主管都配备了一块木板。这些印刷得很好，很花哨。他们用它来规划和组织团队结构。虽然这样的计划很常见，但只有在日产(Nissan)，我才看到如此高质量的木质姓名标签，而不是纸或打印的磁贴。
物料流
物料流大多组织得很好。物料运输主要是通过AGV，除非它是自动传送带架空，地下，或在车间的顶部。
Karakuri Kaizen很常见，Karakuri的改善通常有一个可爱的名字，比如“oiwa-san” (お岩さん/Mr. big Rock)或“ippatsudashi-kun”(一発出し/One Punch Out Buddy)。他们还喜欢给他们的一些机器涂上奇特的颜色，一个机器人被涂成长颈鹿的样子。
在磐城工厂站，我确实看到一些托盘感觉像是被“倾倒”在了道路中间，这表明他们的标准虽然不错，但并不完美。两家工厂的库存似乎都超过了丰田。
效率
日产的工厂通常是高度自动化的。例如，在铣削车间，只有5名员工照管200台机器。装配线的效率也很好。我估计，在磐城和横滨，员工为产品增值的比率都在70%左右。这接近丰田的70% - 90%，比行业平均水平50% - 60%要好得多。在磐城，发动机装配线需要大约50秒，在横滨需要60到75秒。
工作时间
横滨的工作时间是早上8点到下午3点，晚上8点到早上3点，班次之间有5个小时的间隔。这对于维护来说是理想的，但是对于晚班的工人来说却很困难，丰田在20世纪90年代就停止使用这种方法了。
在磐城，他们的装配线只有一个班次，从早上8:30到下午5:30。这家铸造厂实行上午8:30到晚上8:30和晚上8:30到早上8:30的两班制，连续工作四天，休息两天。在网站Vorkers.com上，日产的总体评分很高，为3.5分(总分5分)。
参观日产工厂的预订可以通过他们的网站进行，但这需要一些日语知识，因为他们不提供英语旅游。我参观的横滨工厂是他们最古老的工厂，他们的游客中心是一座有着战前的历史办公楼。
磐城工厂是他们最小的工厂，只有750名员工。两家公司都生产发动机，磐城工厂专注于为更大的汽车生产大的发动机，因此由于需求较小，发动机组装只需要一个班次(他们的铝铸造厂和世界上大多数铸造厂一样，都是24小时工作的)。我还参观了这个铝铸造厂，这通常不是参观工厂的一部分。他们声称，他们在铸造厂的两分钟循环时间是世界上生产发动机缸体最快的。
磐城工厂位于福岛，2011年海啸中被摧毁的福岛核电站只有60公里，但该工厂不在限制区内。工厂本身在地震中受损严重，但高度足以避免海啸，并在两个月后重新开放。由于地板垂直移动到10厘米，目前的地板有一些奇怪的斜坡，他们修复了这个偏移。由于仍有余震，重新装修的地板也有许多较小的裂缝。
磐城工厂位于福岛县磐城市泉町下川, 971-8183，横滨工厂位于神奈川县横滨高雄2号，神奈川县221-0023。
总结
总体而言，日产汽车工厂的表现优于丰田，尽管它们采用的方法不同，自动化程度更高。我相信日产的工厂也是世界上最好的汽车工厂之一，除了(落后?)丰田。我很享受这次访问(不过，我对这类事情很着迷)。
--本田 Sayama工厂--
本田是世界第七大汽车制造商(2016年)。它是全球最大的摩托车和内燃机制造商。在参观日本汽车公司期间，我参观了他们的两家工厂:生产汽车的Sayama和生产摩托车的Kumamoto。这两个工厂非常不同。让我告诉你我的发现。
介绍
本田实际上是日本最年轻的汽车制造商之一，在二战后的1946年由总面带笑容的本田 宗一郎 （1906–199）创立。他们的哲学是基于对个人的尊重和“三个快乐”:购买的快乐、销售的快乐和创造的快乐。
他们的第一个产品是摩托车(实际上是电动自行车)。到1964年，他们已经是世界上最大的摩托车制造商。1953年，他们开始生产动力设备，如割草机、船用发动机或发电机。1963年，他们扩展到汽车领域，最初专注于小型车，但在1986年推出了自己的豪华品牌讴歌。他们还以同样始于1986年的Asimo机器人而闻名。他们从1986年开始生产飞机引擎，他们的飞机部门在2003年进行了首次飞行。
老实说，对我来说，感觉就像有太多不同的东西(汽车、摩托车、飞机、机器人、轮船引擎、割草机)，很难集中注意力。从我所看到的来看，我相信他们的心仍然为摩托车而跳动，但是随着其他产品的出现，他们的注意力被稀释了。
埼玉县Sayama 厂(2017年10月)
埼玉县实际上有三家工厂，分别是生产汽车的Sayama和Yorii，以及生产发动机的Ogawa。约里是本田集团最新的工厂，而Sayama是最古老的工厂，可以追溯到1964年。该工厂计划于2022年关闭，员工将被转移到一小时车程外的新工厂。
数据
该厂每天的生产能力为1050辆汽车，平均生产850辆，员工4680人。他们声称拥有世界上最快的汽车装配线，但当我去参观时，他们的装配线以每60秒一辆车的速度运行，这对汽车来说是正常的。焊接速度稍微快一些，每个车身只需40秒，但这在工业中也很常见。此外，在这里更快并不总是更好。他们的工作时间是早上6点半到晚上11点半，分两班进行，和熊本工厂类似。油漆是一个普通的车身与特定的客户(或销售)订单相匹配的地方。最后的装配线使用了大约5个批次的流行车型和颜色，但偶尔有一个奇怪的颜色，需求低(霓虹绿色?)
总体印象
就像我上面说的，我没有被打动。不客气。对于本田汽车通常质量很好，我期望丰田的表现，但这是一个失望。工厂又黑又脏，杂乱无章。照明不好，到处都是肮脏阴暗的角落。本田的员工穿白色工装裤来强调清洁，但在Sayama，这种做法不起作用，而且工装裤也经常很脏。
信息流动
信息很少。在工厂里没有任何形式的andon，除了在最后组装有一个andon按钮停止生产线。当焊接线因为问题开始发出“嘟嘟”声时，我们看不出问题出在哪里，出了什么问题;它就这样停了下来，没有灯光或任何能表明问题所在的东西。我们也不知道生产数量，或者他们是落后还是超前。
物料流
人体工程学也很糟糕。只有一部分材料装在AGV上，员工们费力地推着沉重的手推车沿着小路行进。许多运输也是用叉车进行的，这通常表明数量大而标准化程度低。一名员工正扛着又大又笨重的箱子在工厂里穿行。
本田奥德赛，在Sayama生产
物资供应也一团糟。他们没有拉系统，也不使用看板。材料的数量也远远超过了丰田装配线周围的材料。例如，在注塑车间有大约3600块玻璃的库存，相当于60个小时或近4天的工作。这是一个接近使用点的内部操作，本来可以组织得更好。然而，他们提供的座位却来得正是时候，也来得正是时候。
我发现的最早的材料通知是在2015年10月，也就是两年前。材料只是堆放在装配线周围。在一个组装站，我看到一个鞋盒大小的螺丝盒独自坐在地板上。工人拿起螺丝，这既不符合人体工程学，也没有组织。大多数材料的位置都没有标记。生产线上几乎没有任何有助于材料供应的机械设备，工人们常常不得不弯曲或扭曲身体来获取材料。沉重的门和座位是用手从补给吊架上举起来的，然后用手运到/放进车里。
效率
效率也不高。在一个工位上，一个机器人正在把胶水粘到一个零件上，然后一个员工在同一零件上加了更多的胶水(不同类型的胶水)。在参观工厂期间，我通常会统计一下有多少人在我看到他们时增加了价值，而有多少人没有增加价值(等待、步行、运输、搜索等)。丰田是我见过的最好的，70%到90%的人都在创造价值。本田的Sayama工厂低于汽车制造商的平均水平，员工为客户创造价值的时间不到50%。
人员
在人这方面，他们很友好。本田似乎尊重其工人。在日本雇主推荐和评论网站Vorkers上，他们的员工满意度排名第二，为3.81(丰田为4.9)，加班时间倒数第二，平均每月只有22.7小时(马自达为22.4小时)。
他们还有，我很长一段时间以来见过的最奇特的废物回收，总共有九种废物。
那么你就需要会说日语，或者至少找一名翻译，加入一个更大的团体。你还需要提前两个月通过他们的网站申请。在这种情况下，你可以参加一种抽签形式的Sayama或Yorii工厂参观工厂。他们的地址是日本埼玉县纪山新山1-10-1号。非常感谢本田为我们做的这次旅行!
总结
总的来说，我对Sayama工厂印象不深。部分原因是它的年代久远，另一部分原因是它将在2022年关闭(谁会愿意在一个无论如何都会关闭的工厂上投入时间呢)。我离开时，对本田工厂的印象相当糟糕。幸运的是，本田Kumamoto要好得多。
--本田Kumamoto工厂--
本田是世界上最大的摩托车制造商，2017年售出了大约1700万辆摩托车(而排名第二的雅马哈2015年的销量约为520万辆)。2018年1月，我有机会参观了他们的本田Kumamoto工厂。这家工厂给我的印象比本田Sayama工厂好得多，也很不一样。
介绍
本田Kumamoto工厂成立于1976年，是日本面积最大的本田工厂。它是他们在日本生产摩托车和发动机的主要工厂，但它也生产园林电动工具、发电机和四轮摩托车。
2016年4月本田Kumamoto发生的一场大地震破坏了该工厂，并在2016年夏天重新启用并扩大了生产。
数据
这家工厂包括铸造、焊接、冲压、机加工和喷漆作业，但我的参观重点是发动机和总装线。该厂大约有3300名员工，其中8%是女性。
本田Kumamoto工厂拥有多条发动机和摩托车装配线。大型摩托车的是“满负荷线”，小型汽车和摩托车线是“多功能线”。它也有一个系列的发电机和其他产品。
所有生产线生产30到50辆左右的批量规模。车辆约2.30分钟，其他产品(发电机、电动园林工具等)约5分钟。每条摩托车生产线每天能生产大约400辆摩托车。摩托车在轨道上行驶。
“大型摩托车线”长约150米，有30个工作站。这条线路在每个工位都安装了精巧的监视器，跟踪处理时间，还经常有一些细节，比如计算拧紧的螺钉数量，以防止螺钉脱落。其他线路没有这些数字显示。实际上，大型摩托车线分成了两个带有不同类型手推车的循环。第一部分大约有16个工作站，第二部分大约有20到25个工作站。他们用起重机把零件从一个部分移到另一个部分。混线只有一段。他们使用的是不停机换型，在这个过程中，他们只需要保持两辆车空着，就可以进行5分钟的转换。
总体印象
工厂非常干净。这与本田Sayama工厂形成了鲜明对比。在Kumamoto工厂，白色的制服实际上是白色的!它更有条理，而且似乎有更少的材料。袖子和帽子上的别针和标签表明了不同的职位和技能。例如，第一个班次有一个橙色的“1”，第二个班次在帽子或袖子上有一个蓝色的“2”标签。此外，虽然本田山的工人心情很好，但本田Kumamoto工厂的工人却非常高兴!
信息流动
虽然Sayama工厂没有使用看板，Kumamoto工厂的所有材料都是看板化的，他们使用拉动系统。很好!然而，像Sayama工厂，他们也没有使用andon 。在一些选定的机器上，唯一的视觉指示器是红色/绿色的灯。因此，很难了解生产了多少，或者它们是否在正轨上。
与丰田不同，本田不会在出现问题时停止生产线。所有的质量问题将继续组装，并通过生产线进行最后的整理。这些问题在一个单独的修复区域被修复。这个修理区域大约是整个线的一半大。当我去参观时，修理区大约有60辆摩托车，相当于两个小时的产量，另外还有大约40辆摩托车停在附近，挡住了人行道。总的来说，维修区是这家组织有序的工厂中最混乱的部分。丰田在这方面做得好得多。
物料流
物料流动总体良好。所有带有框架的手推车都是高度可调的，并调整其高度以匹配特定组件的人体工程学高度。对于较小的多功能线，它们也可以被旋转。一位特别矮小的员工还配备了一个约10厘米高、4米长、1.5米宽的平台，以使工作更舒适。
本田广泛使用配套件，工人们为摩托车准备一套零件。一些材料也沿这条线由货架提供。他们说他们没有混合套件的问题(也就是说，在批次转换期间套件不是太多或太少)。
在大摩托线组装的第一部分，购物车拖着一个架子，后面是工具箱。在把摩托车的车架放到手推车上之前，套件是直接在生产线上组装好的。
然而，有趣的是线路布局。这条线有很多曲折，如下面的自顶向下视图所示。这样做的好处是，由于曲线的滚动货架和手推车与摩托车更接近。这样就减少了操作人员去取车的步行距离。这也意味着运营商要在线路两侧工作。请注意，如果我的日语是对的，他们告诉我他们申请了这个想法的专利。
大摩托线的第二部分也使用了工具包，但这些都是在前面的工序准备的。这些工具包悬挂在随手推车移动的两侧的上方栏杆上。更大的前模块总是有一个架子悬挂和一个单独的架。这些悬挂套件也可以与摩托车车分开调节高度。因此，套件中的部件对操作者来说总是处于符合人体工程学的高度。如下所示。请注意，这些悬挂的工具包实际上是在摩托车的两侧(大约1.3米远，这样工人就可以在工具包和自行车之间移动)，而不是如下所示在自行车之间。
换班
工厂实行两班倒，早上7点到下午3点45分，下午3点35分到中午12点，是的，有10分钟的重叠时间。
第二班的大多数工人在3:30之前就到了。
在3:30，音乐开始播放，这在日本很常见。它被称为“Rajio Taiso（ラジオ体操)”，是1928年推出的。日本的每个孩子都学过这些。大多数(但不是所有)第二班的员工都参加了，尽管有些人做得很草率，只动了手，而不是整个手臂。体操3:35结束。
在3:35和3:40之间，团队领导和他的团队开会。在本田Kumamoto工厂，一个团队领导负责10名左右的操作员(丰田只有4名)，而我观察到的这个团队有12人。
3:40，第二班的人走到生产线上。
在3:41到3:43之间，停线交接。第一和第二班的工人交换信息。
3:43，从现在起第二班上班。
3:45，第一班的工作时间结束了，人们开始离开(尽管有些人还花了几分钟时间清点和整理材料)。
效率
像往常一样，我通过计算工人们在做什么来估算增值工作的百分比。在本田Kumamoto工厂，它类似于本田Sayama工厂，工人实际上创造价值的时间略低于50%(丰田70%到90%的增值)。然而，由于周期更长，考虑到产品的差异，我认为Kumamoto工厂在效率上比Sayama工厂高一等。
那么你就需要会说日语，或者至少找个翻译。他们也为个人旅游(在我的情况下，我是唯一一个在旅游的)。你也需要通过他们的网站申请，但这比Sayama工厂的麻烦少得多。我进行了一次非常私人的旅行，能够影响我所看到的东西。非常感谢本田为我们做的这次旅行!他们的地址是日本熊本市菊池郡御津町1500号。
总结
所以，总的来说，我喜欢这个工厂。它比不上丰田，但它很干净，他们在效率和材料供应上做了很多工作。他们也利用拉动来获取材料。现在，如果他们能让信息流正确，安装andons，并在出现问题时停止线路，将更好。
也非常感谢本田允许我参观和观察他们的工厂。在这两种情况下，我都得到了非常个性化的旅行，导游能够满足好奇的我的特殊要求，看这个看那个。
我学到了很多，特别是从(丰田70%到90%的增值)。然而，由于周期更长，考虑到产品的差异，我认为Kumamoto工厂那里得到了很多想法。我希望写这方面的文章也能给你的工作带来灵感。
--三菱--
三菱汽车公司是日本历史最悠久的主要汽车公司，成立于1917年。它也是日本规模较小的汽车制造商之一，2016年产量仅略高于100万辆。2018年1月，我有幸参观了他们位于名古屋附近的Okazaki 工厂。我还参观了三菱Fuso 工厂在川崎的工厂及其供应商之一，尽管从技术上讲，那是另一家公司。让我给你介绍一下三菱Okazaki 汽车厂的基本情况。
介绍
三菱集团著名的三颗钻石可以追溯到1870年Yatarō Iwasaki(1835-1885)创办航运公司的时候。这最终成为日本最大的产业集团。
他们在1917年制造了第一辆汽车，尽管在商业上没有取得成功。他们在1932年制造了第一辆商用车。在第二次世界大战期间，它们是日本主要的武器制造商之一。
战后，美国政府解散了这些工业集团，公司也分成了不同的部分。最终在1970年，三菱汽车作为一个独立的公司成立。三菱经常与外国汽车制造商建立合作关系，1990年有传言说它试图收购本田。作为一个独立的公司三菱Fuso 工厂成立于2003年，生产卡车和巴士，戴姆勒为最大股东，目前持有89%的股份。
在企业责任方面，三菱汽车的声誉并不好。早在1970年，他们就发生了多起丑闻，掩盖缺陷，操纵燃油效率。他们的(前)总裁川佐和其他管理人员被逮捕并定罪。三菱汽车(Mitsubishi Motors)遭受了损失。他们的澳大利亚工厂于2005年关闭，欧洲工厂于2012年关闭，2015年关闭了美国工厂。最终在2016年，日产获得了34%的控股权。因此，如今三菱汽车由日产(日产-雷诺-三菱联盟)控制，三菱Fuso 工厂由戴姆勒控制。
那著名的三颗钻石不过是别人首饰盒里的一块石头，许多员工的士气都受到了羞辱。根据Vorkers.com，三菱的工人是日本汽车行业中最不快乐的，平均排名只有2.6(丰田4.2)。
相关数据
三菱汽车在日本仍有5家工厂，亚洲其他地区也有几家。Okazaki 工厂共有5,500名员工，其中3,000人从事制造，其他人从事开发和测试。他们分两班工作，从早上7:30到下午4:30，从晚上7:30到早上4:30。丰田曾有过类似的转变模式，但在1990年员工关系危机后改变了这一模式。如果他们没有达到每天的目标，他们最多还会加班两个小时。
他们每辆车的生产时间是63秒(或每小时57辆车)，每天生产约1000辆车，或每班生产约500辆车。1月份的月度目标为20179辆，高于前一个月(假期)的18428辆。装配线批量生产一辆汽车，生产线上的每一辆汽车都可以是不同的型号。
信息流动
三菱汽车似乎使用看板来控制他们的物料流动。很多套件的挑选也是通过信号指示完成的。他们的团队平均人数为15人(1100名戴蓝盔的工人，70名戴白盔的主管)。
我看到生产控制板显示了给定时间的目标数量(14:17 286辆)，实际生产数量(265辆)和差距(-21辆)，以及整个班的总目标(501辆)。他们有两种类型的andon，一个黄色的警告和一个红色的停止，在问题的情况下停止线。
物料流
有趣的是，在组装车轴和引擎的过程中，他们把汽车侧向翻转。稍后的其他组装工作，汽车再次面向向前如下所示。除了定位，这实际上是三菱(和类似的丰田)的一个新概念的一部分，他们试图有一个装配线，可以很容易地移动或重新安排。关键是所有的设备都是在地面上安装的，甚至只是放在地面上，而不是悬挂在头顶上。在三菱，这被称为榻榻米传送带 (畳コンベア )，Okazaki 工厂是他们第一个使用这个系统的工厂。我在之前的一篇关于丰田装配线的持续发展的博客文章中写过更多关于这个概念的文章(主要是关于丰田)。
像许多其他汽车工厂一样，相当一部分材料是以套件的形式提供的，这些套件由AGV运输。这在日本很常见，这些AGV拉着使用廉价的塑料管做成的货架。
非常有趣的是，他们用高尔夫球车作为AGV。我以前也见过把高尔夫车拆成AGV的车，上面有储存零件的地方，但三菱用整个高尔夫车拖着后面的1-3辆车!这些都是标准的高尔夫球车，升级了一台用于自动驾驶的电脑，上面有一些红黄绿状态灯。他们用大约200辆进行运输。这些高尔夫球车将货物转移到靠近装配线的更小的货架。
效率
似乎还有一些手工焊接、油漆和涂层。但轮胎、座椅、油箱和仪表盘都是在机械臂的帮助下安装的，尽管它们没有附带一个raku-raku的座椅(带有座椅的机械臂，这样工人可以在坐着的时候舒适地滑进或滑出汽车)。
还有很多体力活，尤其是高空作业。这可能只是我的印象，但我想我看到了很多人揉他们的背或滚动他们的肩膀不适。
至于他们的生产效率，我观察到在组装过程中大约有40%的增值时间，在总装过程中有50%的增值时间，这相当于日本汽车装配的平均水平，但远远落后于丰田的70%到90%的增值时间。这还不包括导致整条线路停运30分钟的问题，据说这种情况以前从未发生过。我希望有一天有人会修复这个“从未发生过”的事情，因为它似乎在世界各地每时每刻都在发生🙂。(唯一的另一种可能性是，这些“以前从未发生过”的事情只有在我在工厂时才会发生，在这种情况下，我显然会是原因……以某种方式。)在任何情况下，产线利用率据说是95.7%。
在三菱Okazaki 工厂的参访有14人。这是世界上为数不多的几次汽车之旅，在这里你还可以看到(部分)喷漆车间和冲压车间。为了登记和参观，你需要至少说一些基本的日语，并打电话给工厂。他们也是唯一一家需要我在我的手机相机上贴贴纸的工厂。
总结
工厂很干净(尽管喷漆车间有异味，这在某种程度上是不可避免的)，他们也有一个很好的培训区域，关注安全，类似于丰田和斯堪尼亚公司（瑞典商用车制造商）。总的来说，这家工厂给我的印象是一家不错的普通日本汽车厂。特别值得注意的是，他们在参观中包括了喷漆线，他们使用几乎未经改装的高尔夫球车来运输材料。
--马自达--
马自达是全球第17大汽车制造商，2016年生产了约150万辆汽车。大部分是在日本生产的。它也是唯一一家使用旋转式发动机，大批量生产的汽车制造商。2018年1月，作为我参观日本汽车工厂的一部分，我参观了他们在广岛的主要工厂(马自达在日本的三个工厂之一)。以下是我的发现:
介绍
马自达成立于1920年，原名东洋工业，是一家软木塞加工公司。从1930年开始，他们生产摩托车，并开始使用马自达的名字。直到1982年，他们才把整个公司重新命名为马自达。在20世纪30年代，他们也开始生产卡车。在第二次世界大战期间，他们也生产武器。在广岛发生的原子弹爆炸也严重破坏了附近的工厂，造成许多工人和他们的家人死亡。然而，工厂在爆炸4个月后重新开放。
他们在1960年制造了第一辆乘用车——马自达R360。这款车的目标是低成本市场，低于主要竞争对手铃木。大约在那个时候，他们也开始使用Wankel开发的旋转引擎。迄今为止，马自达是唯一一家大规模生产旋转式发动机汽车的公司。1970年左右，它们也进入了美国市场。
20世纪70年代，马自达被认为是生产效率最低的汽车制造商。因此，1970年的石油危机也重创了马自达，几乎导致其破产，但马自达得到了住友银行(Sumitomo Bank)的救助。1979年至2015年间，福特持有马自达33.4%的股权。马自达在1990年再次遭遇金融危机时，也有了第一位非日籍首席执行官亨利·华莱士(Henry Wallace)。
马自达常见的体系结构
1990年危机的部分原因是马自达品牌的激增。出于某种原因，他们在1990年的战略显然是在自己的品牌下提供大量不同设计的不同车型。Autozam品牌大约有八种不同的车型，都是从1990年到1992年开始的。品牌名称Eunos有另外9个(同样是在1989年至1993年开始生产)。Ẽfini(念作Anfini)出了另外5款车型，M2在1991年左右又卖出了另外3款车型。奢侈品牌阿玛蒂(Amati)在推出两款汽车被淘汰了。
因此，这家小型汽车制造商开始迅速发展其车型和品牌。开发者必须同时在不同平台上开发数十种不同的模型。零件品种成倍增加，降低了规模经济，增加了成本。消费者被一大堆他们甚至连名字都不知道的品牌搞糊涂了(Ẽfini?)幸运的是，他们很快就阻止了这种疯狂行为，没有让公司彻底倒闭。这些汽车中只有少数幸存下来，成为现代马自达车型。
我想正是由于这个错误所带来的痛苦，马自达现在完全走上了另一个方向。从2011年开始，他们将所有车型转移到同一个汽车平台(共同架构)上。这种可扩展的架构在所有车型中都是相同的，无论细分或大小。马自达使用Skyactiv发动机，其高压缩比的燃油效率而闻名，但它包含了许多技术，包括Skyactiv- chassis和Skyactiv- body。总的来说，马自达试图通过使用尽可能多的公共部件来降低其复杂的成本。
这个想法本身并不新鲜，很多汽车制造商都在向这个方向发展。最著名的可能是大众汽车的模块商Querbaukasten (MQB)。然而，如果你问大众内部人士它的MQB的好处，你会皱起眉头，我不能发表任何评论。然而，马自达似乎做得很好，很成功。事实上，它非常成功，以至于丰田在2015年与马自达建立了长期合作关系。我的消息来源认为这种平台方法是日本最好的，因此可能是世界上最好的。不同的部门(设计，工程等)配合得很好，他们的设计团队和并行工程在日本业界受到高度重视。我的消息来源还告诉我，丰田希望向马自达学习通用平台架构，以实现其新的丰田新全球架构平台战略。他们还刚刚宣布将在美国阿拉巴马州共同建造一座工厂。不幸的是，目前Skyactiv平台上还没有更多的英文细节。
总体印象
马自达广岛工厂每天可以生产1800辆汽车(加上其他日本工厂的2200辆)。他们的装配线总共有1800米长，由两部分组成。工厂本身相当大，有223公顷，在两个地方。从这头到那头有7公里。
工厂看起来干净整洁。总的来说，我对这家工厂的印象不错。材料供应也处于良好状态，尽管人体工程学可以改进。然而，信息流并不是那么令人印象深刻。
信息流动
看不到任何andon 的板。这些工作站有一个小显示器，上面有一些关于生产什么的信息，但没有生产数字的概述。一些工作站也有两种颜色的烟囱灯。我看到了一些使用andon 的产线，但不是所有的地方。
装配的汽车上附有一些纸，但似乎没有共同的标准。有些车有三张纸(A5挂在后视镜上，两张A4贴在引擎盖上)，而另一些车只有两张纸，通常放在不同的地方。表格也有不同的布局，其中一些甚至没有布局，只有纯文本。
这个团队的规模是10到15名员工组成一个团队，比丰田四人一组的规模大得多，但与本田相当。
物料流
生产线的总体布局是类似于大多数汽车装配线的S型。但与丰田不同的是，在生产线的弯曲处，最多只有两辆车作为缓冲(见丰田装配线布局的演变-本町工厂参观)。根据装配的类型，车辆是在一个可移动平台上在地面上移动，或悬挂在头顶上。
流水线高度灵活，能够在同一条生产线上处理不同的型号。例如，我看到一辆小敞篷车后面跟着一辆大车。发动机装配线也因其灵活性在日本汽车行业内部享有很高的声誉，在同一条生产线上组装四缸和六缸发动机。他们也避免转换机器，更喜欢通用机器。
然而，汽车的颜色似乎是分组的，因为总是有多个相同颜色的汽车按顺序(例如，5辆白色，6辆黑色，2辆蓝色，2辆红色，大概是为了优化油漆车间)。大约3000个零件在这条生产线上组装成一辆完整的汽车。
节拍时间很短，每2.30分钟一辆车(尽管马自达的其他工厂每1.30分钟生产一辆车)。两个工作站相距5.5米，速度为每分钟2.2米。有趣的是，两辆车之间的距离不是恒定的。有些车靠得更近，而有些车离得更远。在车的序列中也有一辆车不见了，他们无法解释为什么。
一些材料像挡风玻璃和仪表板从地上的一个洞里冒出来就在机器旁边。然而，大多数材料都是在一个专用AGV的架子上沿着生产线的一侧移动的，AGV包含一个与将要生产的汽车相匹配的工具包。一些常见的材料，如螺丝钉，也可以在工作间来回移动的小车上使用。
效率
材料供应不是很符合人体工程学。我看到很多弯腰和转身的动作。在获得零件时没有太多的工具帮助。我看到一个机械升降机只用于仪表盘。工人们经常步行往返于AGV或材料供应站之间。AGV只在一边，所以工人们经常要越过线去取零件。不过，这条线的平衡还是不错的。在我观察的工人中，60%的人在增加价值。虽然这一比例低于丰田(Toyota)的70%至90%，但要好于本田(Honda)的50%。
此外，虽然他们展示了一个拾起螺丝的磁性装置，但我在生产线上的任何一个螺丝盒上都看不到。
马自达的网站最好,所有都可以在他们的网站上进行，注册和参观都提供英语的。每次参观团更大(我参加的团大约40人)，你只能从高架人行道上看到车间。不过,很有趣。非常感谢马自达提供这样一个美好的旅行!
总结
马自达广岛工厂是一个很好的工厂，尽管没有丰田那么令人印象深刻。然而，他们的Skyactiv平台策略似乎非常出色，以至于丰田想要向他们学习。
--铃木--
2017年12月3日，我参观了铃木他们位于滨松的所在地。说实话，我没有看到他们工厂的内部，但是出色的铃木广场仍然给了他们很多关于生产系统的见解。
介绍
铃木的历史和丰田的历史非常相似。铃木成立于1909年，是我此行中历史最悠久的公司之一。和丰田一样，丰田创始人铃木道夫(Michio Suzuki)最初是发明并生产织布机的，后来也在1937年(丰田汽车公司成立的同一年)开始生产汽车。它们发源于滨松，距离丰田市也不到两小时的车程。
虽然丰田最终也生产了更大、更豪华的汽车，并创立了雷克萨斯(Lexus)品牌，但铃木以小型车和廉价车而闻名。2016年，铃木生产了近300万辆汽车，是全球第11大汽车制造商。其中一半以上的汽车在印度生产，日本只有80万辆。然而，他们也以他们的摩托车和船的舷外发动机而闻名。
他们在日本有六家工厂，都在距离滨松一小时车程内。他们在亚洲各地也有多家工厂，尤其是在印度和匈牙利。该集团有6万多名员工。他们的利润率在5%左右。
铃木生产系统
凭借其生产控制系统，铃木与丰田的密切关系中获益良多。在日本，汽车公司的员工很少跳槽到其他汽车公司，而铃木几乎没有可以向丰田的前员工学习的地方。
然而，由于铃木和丰田位于丰田市附近，它们经常使用同一家供应商。丰田向供应商传授丰田生产系统，通过这种间接的联系，铃木从供应商那里学到了很多关于丰田生产系统的知识。此外，铃木现任首席执行官年轻时曾短暂供职于电装(丰田集团的一部分)。
因此，铃木在丰田生产系统方面有丰富的经验。因此，他们的铃木生产系统也包括很多丰田系统的重要方面，如看板，准时制，质量循环，均衡和消除浪费。
然而，与丰田不同的是，铃木采用的是基于绩效的体系。
铃木比丰田使用monozukuri的频率更高，也更早。他们还致力于消除3M的(Muda, Mura, Muri)和七大浪费。他们也喜欢4M-人、机、料、法。
铃木制造汽车政策,用五个字来概括,或缩写五日本字符“小少軽短美”:
小:让工厂有更小的、消除浪费的空间。
少:少用能源,移动，行走和其他浪费。
轻:生产轻型汽车以节省燃料。
短:货物和人员的最小最少移动。
美:安全、清洁的工作环境。
生产效率
铃木的装配线每65秒生产一辆车，每道工序的长度为4.5米。很明显，他们正在制造小汽车🙂。
在效率方面，铃木还没有达到丰田的水平。铃木的生产更像是劳动密集型的，需要提升。例如，在丰田，所有的座椅通常都安装了机械升降装置。
然而，在铃木，只有后排座椅增加了一个机械升降机。两个前排座位都是手工安装的，需要工人进行繁重的搬运。
后排座椅的机械升降也不像丰田的那样平稳。在后座就位之前，铃木的工人必须经历多个动作和弯腰，动作比丰田多。
前排座位是从一侧运送。很明显，另一个座位必须到线的另一边去安装。他们使用了一种巧妙的装置，几乎可以将座椅从两辆车的间隙中射出，而不是将座椅从线的上方或下方抛出。
车轮安装也类似。轮子以直立的位置提供给工人，但工人必须将它提升到汽车上，而不是使用机械升降机。然后工人再用手拿四个螺丝，将头几个螺纹旋上，这样螺丝就不会掉下来。这样之后，机器才会继续去干，把所有的螺丝拧紧。
无论是繁重的搬运，还是繁琐的螺丝安装，丰田都得到了更好的解决，感觉效率更高。在另一个车站，一个塑料门套用拳头敲打到位。虽然这样做一次可能没问题，但重复这样做会伤害工人的手。
总的来说，根据我所看到的，工人只有40%的时间在有效地利用他的时间，而多达60%的时间在等待、走动行和运输。相比之下，丰田的一名员工在70%到90%的时间里都在创造价值。
员工的满意度
铃木的工人们并非事事顺利。根据日本雇主参考和评价网站Vorkers的数据，铃木的员工给自己公司的评分很低，只有2.7分(满分5分)，在日本汽车业排名垫底。相比之下，丰田排名第一，为4.19。
在加班时间方面，他们是日本最糟糕的汽车公司，平均每月加班39.7小时。那就相当于每个月多加班一周。最好的是马自达，每月只加班22.4小时。记住，这是日本，加班很常见。不过，与日本的其他汽车制造商相比，铃木似乎不是一个非常快乐的地方。
铃木广场是一个优秀的展示过程制造汽车，从设计到生产。进入了铃木的历史，(当然)已经选择了模型展出。然而，您需要通过他们的铃木广场网站预订您的访问，不幸的是，它只有日文。如果需要，尝试使用谷歌翻译。地点是静冈县滨松市，佐拉乔市南区，邮编1301，邮编432-8062。
非常感谢铃木提供的非常好的博物馆。
--富士重工（斯巴鲁）--
富士重工（斯巴鲁）是日本汽车制造商中规模最小的，2016年的年产量仅为100万辆，使其成为全球第23大汽车制造商。然而，由于它只生产四轮驱动汽车，它也是最大的四轮驱动汽车制造商。尽管富士重工（斯巴鲁）规模较小，但它的利润却很高。2018年2月，我在日本汽车之旅中参观了斯巴鲁。以下是我的发现。
介绍
斯巴鲁实际上是富士重工的一个子公司，只是最近(2016年)改名为斯巴鲁公司。他们制造各种飞机、交通工具(包括斯巴鲁)、水泵、发电机、风力涡轮机等等。该集团起源于1918年日本第一家飞机制造商。
“斯巴鲁”这个名字来自于日语中的“subaru (昴)”，意思是昴宿星团。这个星座也启发了斯巴鲁的标志。
1954年，他们制造了第一辆车，斯巴鲁1500，也被称为P1。日产在1968年至1999年间拥有斯巴鲁20%的股份。因此，斯巴鲁仍然使用大量的日产供应商。
通用汽车公司在1999年至2005年间从日产公司手中接管了这些股份。丰田开始购买斯巴鲁的股份，目前拥有斯巴鲁16.5%的股份。他们一起开发了丰田86，以斯巴鲁BRZ或丰田86 (GT86和FT86)的名称出售。
在工程方面，斯巴鲁与其他大多数汽车制造商有很大的不同。自1966年以来，他们几乎总是使用扁平发动机，而不是直发动机或V型发动机。这使得斯巴鲁汽车的重心很低。他们还生产世界上唯一的平燃柴油。自1972年以来，他们几乎只生产四轮驱动(他们称之为全轮驱动，因为所有轮子都一直有动力)。许多汽车也有一个齿轮箱，可以让车轮比引擎的速度慢(一个降档)，这对非常崎岖的地形很有用。
作为一家汽车制造商，该公司规模相当小，但它在技术方面找到了自己的市场。令人惊讶的是，尽管规模较小，但它们的利润却很高，收入为3325亿日元，净收入为2820亿日元，占比超过8%。他们在日本本土的工厂为世界市场生产大部分汽车，而不是在国外设厂。他们在日本以外只有一家工厂，在美国印第安纳州的拉斐特。
总体印象
斯巴鲁的大部分生产都在其位于群马县的主要工厂周围进行。他们在很短的车程内共有四个工厂:主要工厂(Honkojo)、八岛(Yajima)和北方工厂，以及大泉(Oizumi)发动机工厂。Kitamoto工厂和一个测试和开发中心距此一小时车程。
总的来说，他们似乎将大部分生产集中在靠近主机厂的地方，类似于丰田过去在丰田市的做法。然而，现在丰田在世界各地有了更多的工厂。
日产最近因为一个小丑闻而上了新闻，最终的检查是由没有官方检查证书的工人完成的。鲜为人知的是，斯巴鲁显然也做了同样的事情。
主要的工厂本身并不引人注目。这是一家典型的汽车厂。虽然地板很干净，但上面的管道和支柱上有很多脏东西。他们测试最后几辆车的地方有一股明显的废气味，尽管有一些通风系统。作为一名访客，我觉得还行，但如果你每天都要在那里工作，就不太好了。
不过，在我走访过的所有工厂中，他们的轮班时间是最长的。他们分两班工作，从6:30-16:45和16:45-2:30。因此，从第一班开始到结束有超过10个小时。尽管他们的工作时间很长，但他们在深夜有4个小时的休息时间，让他们的员工至少可以得到一些睡眠(这和丰田汽车类似，但不像马自达或日产汽车，他们的员工在凌晨4点工作)。和日本其他汽车工厂一样，这些工厂只有2%的女性员工。
信息流
信息流不像我想的那么好。只有几块小木板。与其他许多工厂不同的是，工人也没有能力停止生产。如果丰田出了问题，他们就会拉下andon。在斯巴鲁，我被告知，如果出现问题，工人必须在生产线停止前打电话给主管。我猜，结果是，工人们对升级一个问题更加犹豫，更多的问题可能会被搁置下来。因此，让我有点惊讶的是，斯巴鲁享有良好的声誉的质量。
导游也不是很确定看板是什么(虽然，在许多工厂，导游是一位女士更擅长公关而不是工程)。
物流
该厂共有两条流水线，节拍时间分别为62.4秒和70.8秒。我看的是更快的那条线。在物料流动方面，我注意到在装配线边上的物料比在丰田要多得多。我在冲压车间清点了一下，看到大约两天的冲压侧板。
他们使用机械升降装置将轮胎提起来进行组装，但仍然使用手动工具来安装螺栓，然后用自动工具拧紧螺栓。这条灵活的装配线不需要批量生产，可以按任何顺序生产汽车。他们似乎确实优化了颜色序列，然而，因为我经常看到两到三辆车有相同的颜色。
效率
和往常一样，我衡量装配线工人的效率时，会计算看到多少人在创造价值，多少人没有。在这里，当我观察他们时，斯巴鲁被证明是“桶底”。他们的门组件装配线工人只有42%的时间很好地利用了他们的时间，最终的装配线也只有46%的时间增加了价值。这比丰田或日产低得多，实际上可以与卡车装配线相比，它的生产速度要慢得多，定制的产品也多得多。
你可以通过他们的网站在线申请参观工厂，但是申请和参观都是日语的。这次参观是为了参观他们位于日本群马县大田Shoyacho 1-1的工厂。这次旅行向您展示了许多斯巴鲁模型和它的历史的展厅。
参观本身是通过天桥通过一部分主要的装配线。还参观冲压车间，这实际上是很少有其他参观的，车身焊接。在焊接车间，您可以很好地了解门的焊接过程。我要感谢斯巴鲁提供这些免费旅行!
全文总结
总的来说，我很喜欢这次访问，尽管似乎有很大的改进潜力。这是我在2017/18冬季休假期间游览日本汽车的清单上的最后一家汽车制造商。但未来我肯定会参观更多的工厂，也许还会更仔细地看看日产，它最近的效率似乎超过了丰田。如果我了解到更多关于日本汽车制造商的信息，我一定会通知你的。我也希望这次盛大的旅行对你有兴趣，无论你是否制造汽车，并给你一些想法或灵感!
中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。