黄峥的战场！从拼多多事件看互联网大厂组织发展

近日，拼多多因为员工猝死和跳楼事件，被推上了风口浪尖。一系列事件反映了内部组织可能出现了一些问题，今天就详细聊聊组织发展（OD）。

2020年，拼多多宣布组织架构升级，黄峥在致公司全员信中提到：这几年里，拼多多经历了飞速发展。团队的快速扩张，业务的高速增长和外部环境的剧烈变化，都在催促我们进一步升级我们的管理团队和公司治理结构。且明确，“这次调整后，我将花更多的时间和董事会制定公司中长期战略，研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，努力从制度层面推进拼多多再上台阶，逐步成为有国际竞争力的公众机构。”

拼多多承载着独特的社会价值，是一个公众机构，不是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。我们将践行承诺，努力完善它的组织结构、“本分”文化，让拼多多因循它自身独特的命运生生不息，不断演化。

这一系列表述，我们可以看到，拼多多把组织治理和组织发展提到了一个全新的高度，黄峥也把自己的工作职能赋予了相当大比例的OD角色。

究其原因，这与互联网行业发展特点有着密切的关系。互联网行业有着明显的VUCA特性，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性），这样的特性所提出的要求与OD理论根基的系统性思维不谋而合。

互联网的巨头已经身处VUCA情景，他们必须面对一些列组织挑战。

1. 很多组织问题不可能从某一个单一维度去解决，必须通过系统思维解决；2.组织发展议题必须提升到战略层面去思考，不能从辅助支持的定位去思考；3. 迅速发展壮大后，官僚主义、享乐主义、创新乏力等 “大企业病” 的浮现，不是人力、战略或某个部门能去解决的，必须有一个整合的部门从系统的角度去做攻破。

所以身处如此VUCA的环境，时间已经成为奢侈品，战略决策以秒计时。一方面，企业必须头痛医头，以赢得生存的机会；另一方面，头痛也需医脚，减少中小型互联网企业“以倍速壮大，然后以更快倍速完结生命周期”的可能。

那么什么是OD呢？

引用四位专家观点：

1、OD是一个变化策略

Bennis（1969）：OD是对变化的回应，是一种复杂的教育策略，旨在改变组织的信仰、态度、价值观和结构，以便他们能够更好地适应新技术、市场和挑战，以及令人目眩的变化速度。

2、OD是一系列行为

Porras和Robertson（1992）：OD是一套以行为科学为基础的理论、价值观、战略和技术，旨在有计划地改变组织工作环境，以促进个人发展和提高组织绩效为目的，通过改变组织成员的工作行为。

3、OD是一项应用

Cummings和Worley（1993）：OD是行为科学知识在系统范围内的应用，用于组织战略、结构和过程的计划发展和再实施，以提高组织的有效性。

4、OD是一个变革过程

Burke（1994）：组织发展是通过运用行为科学技术、研究和理论对组织文化进行有计划的变革过程。

OD的具体工作有哪些？

1、战略解码。对公司战略目标的解码是OD的重要工作内容，是OD做宽、做深的基本要求。

2、组织研究。实地研究，访谈，调查、内容分析；设计变更评估流程；横向纵向数据收集和分析；组织的定量和定性分析等。

3、组织设计与优化。诊断和设计、优化模型，了解组织系统要素的制定和调整有关的决策过程，包括但不限于结构系统、人力资源系统、信息系统、激励系统、工作设计、政治系统和组织文化，提供合理化建议。

4、干部与关键人员管理。涉及干部与关键人员、高潜人才的标准、盘点、培养、激励等，它很多时候是一个体系化的工作。

5、推动公司重大变革与模式创建。研究组织发展和变革历史，评估组织变革，参与推动公司重大变革与模型创建。

组织诊断模型

1、 IBM业务领先模型BLM

BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

2、 麦肯锡7S模型

是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

3、韦斯伯德的六盒模型

是阿里六个盒子的原型。具体说一下阿里六个盒子，非常适合拿来就用：第一个是使命和目标，然后第二个是组织和结构，第三个叫做关系和流程，第四个叫做回报和激励，第五个是支持和帮助，第六个盒子是领导和管理，起到平衡其它五个盒子的作用。

六个盒子有一个很显著的特点，一虚一实，一软一硬。这里使命是虚的，目标是实的。

第一个盒子使命和目标里，我们要注意三点：1、明确性，这里面一含糊，后面全完。2、一致性，这里讲的是上下同欲的问题。3、认同度，是一致性的纵向指标。

第二个盒子关注的是组织架构是什么形式？日常组织形式是什么样的？阿里这几年的小前台、大中台战略关注的就是组织架构问题。组织日常形式包括如何开会，研究是沟通的载体、沟通的形式、沟通的效率和沟通的有效性等问题。

第三个盒子关注的是关系质量和流程，1、依赖度；2、健康程度；3、冲突怎么解决；尤其是对我们重要的合作关系和重要的合作伙伴，这些流程和关系是否叫双方满意，能否达成共赢。

第四个盒子讲的是关于激励和奖励的问题，这里借用华为的一句话，叫以奋斗者为本。

第五个讲的帮助机制，目的是让组织运转越来越好。比如财务的报销流程几乎会被所有业务诟病，因为财务要控制风险，业务要冒着风险往前冲，这就存在天然矛盾。那么我们是否有足够的协调手段来解决，这个是这个盒子关注的主要问题。

最后一个盒子，相对更有难度。第一要看组织管理的完整程度，比如架构是否完整，权责利的体系是否统一等等；第二，虚拟组织管理的问题；第三，部门墙的问题。

4、 组织能力杨三角

与上面的7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方式。

然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背后，企业战略的重要地位。

5、Burke-Litwin组织变革模型

这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。

6、绩效改进模型

吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。

从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度75%，一类是个人因素（人控），影响度25%，如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关注那75%的环境因素改善。

7、组织绩效V模型

组织绩效V模型是个动态的模型。企业可以利用这个模型，根据企业的发展阶段，找到当期与环境和战略相匹配的组织要素，作为阶段性的发力点。

高管团队可以选择组织绩效V模型作为统一的思维框架，实现战略-组织-人才的动态协同。同时，一号位也可以用组织绩效V模型来看高管对组织的绩效贡献。

第一层次的成功：偏机会主义；经常仅以短期的财务收益为目标；成功的关键是眼光、勇气、行动、资源、运气；适用于行业初期及小组织；一般算不上真正意义的“组织”。

第二层次的成功：1、偏重目标、战略。尝过抓住机会的甜头，重视商业模式（投资、营销），但不会依赖人（除了亲信）和组织，老板把控关键决策； “理想主义”甚至“冒进”； “没有做不到的，只有想不到的”； 忽略现实风险，很可能昙花一现，砰然倒下。2、偏重能力、文化。人治，有“精神领袖”；员工热爱企业，对老板、高管、老员工依赖严重；很难自我革命走向职业化，“职业经理人”也很难融入；容易走向人情化；发展速度受影响，规模大时事倍功半；可能慢慢腐化、死亡。3、目标、战略和能力、文化比较匹配。在规模中等时战略-能力-文化比较匹配，看起来算是个组织；在某些方面做了绝对舍弃；有战略文化人才但没真正组织；规模从中到大时组织效率会直线下降，且难以扭转；领一时风骚的“枭雄”，容易上“大败局”。

第三层次的成功。深V组织：一流的战略能力和一流的组织执行力；五个模块（环境、目标/战略、流程/机制/系统、能力/文化）之间高效咬合，毛细血管已经打通；外部环境变化，能迅速转化为组织行动；真正“值钱”的大组织；难度在于遇到大的环境变化，需要新的V代替旧的V。

就到这里了，能看完，你已经相当厉害！