《人力资本管理》专访戈尔公司上海领导人郁志艳女士
戈尔独特文化解密
——专访戈尔公司上海领导人郁志艳女士
戈尔上海的会议室墙上挂了一张企业文化图，核心部分“what we believe”（我们所信仰）表达的意思是：戈尔内部每个人拥有这样的信仰，那就是相信每一个个体，相信小团队的力量。
在对戈尔公司上海领导人郁志艳（Violet Yu）的访问中，你可以了解到这绝对不仅仅是一种“口号”，它拥有更多细节和鲜活性的内容来辅助和践行这一文化。比如：发掘最佳位置（Sweet Spot）、用“同事（Associates）”称呼所有的员工、招募能够自我激励的同事、提倡自然领导力等。
的确，戈尔全球的总裁兼首席执行官泰瑞·凯莉（Terri Kelly）曾经表示：“我依然是一位同事（Associate），只不过同时兼任首席执行官。”在戈尔公司内部，员工们鲜有头衔，都是以“同事”相称，而不是像“某某总”或“某某经理”这样在其他公司习以为常的称谓。这样一家独特的公司，却屡屡获得最佳职场的各大荣誉称号。2015年12月，戈尔公司连续第三年荣获“大中华区最佳职场®”殊荣。此外，戈尔经常荣登世界各地的最佳职场榜单。究竟是怎样的魅力吸引着全球各地的员工加入这家公司？
戈尔创始人Bill Gore在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯（Douglas McGregor）的“X理论”和“Y理论”，Bill Gore最终选择了“Y理论”。在创建公司前，Bill Gore借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。Bill Gore曾写道：“在戈尔，我们不管理员工。我们希望员工实现自我管理。Bill创造了“Lattice”一词，用以描述与传统金字塔型等级管理制度相反的戈尔的平等组织结构。在“Lattice”中，员工之间都能实现直线交流，而无需通过上级主管或者预定渠道。另一个理论则是马斯洛需求理论，戈尔要成为“一家全体同事均享有平等机会的企业，一个能满足自我实现需求并使团队实力超越个人能力总和的强大组织”。
公司早期对机会以及自我实现需求的关注成就了戈尔新兴文化的基础。
相信个人
Violet表示：“在戈尔，判断力很重要，我们也相信每一个人的判断力。假如这位同事自己手上的事情忙不过来，他自己要有判断力来权衡，如果加入另外的项目会不会影响到自身的工作进度。如果会影响的话，那是不是应该拒绝。如果不拒绝的话，是不是要投入更多额外的时间来参加这个项目。这需要根据每个人的自身情况来决定。”
Violet本人身兼数职，她是上海、北京和台湾的人力资源合作伙伴（HR Regional Partner），同时也是上海、北京办公室负责人团队的一分子。她自己本身也有兴趣参与企业其他一些项目，比如团队沟通等。
在人才招募上，除了文化适应性外，戈尔也会看重其出色的技能、才华和个人能力。在招募时，除了自身内部的测量工具外，戈尔会运用市场上的工具。“在聘用阶段，并不是一位同事能够做决定的。除了人力资源的同事外，团队负责人及团队的其他成员，都会加入到招聘中。戈尔希望有更多有能力的人加入到我们，帮助推动戈尔公司在中国的发展。戈尔公司在起步的时候，就应用了扁平化的管理方式，并像滚雪球一样越来越成熟。它是建立在相信每个人的基础上。我们招募有潜力的人，在这个基础上推行这样的文化，信仰这种文化，就会有成功的潜力。”Violet称。
Violet会根据不同的职位需求进行工作。“作为人力资源合规团队的一员，我会比较关心中国法律法规的更新，积极参与这些会议，并汇报给相应的负责人；另外，作为领导团队的一员，我会参考总部有哪些信息，需要我在会议上同大家宣布；而从人力资源角度，我会定期接触不同的本地同事和团队负责人，看是否在团队方面和变革管理方面有需要支持的地方，同时，也会不定时地为其他同事提供咨询。”
让同事拥有自主选择的权力让他们更容易对工作产生热情。正如戈尔创始人Bill Gore曾经说过，“独裁者不能强加承诺，他们强加的只有命令。我们相信如果你热爱你的工作，你便会自然而然地感到自我激励。激情创造承诺，而承诺创建成果”。
除却每一个人不定期收到来自导师（sponsor）的反馈外，戈尔每年都会有一次关于员工发展的探讨，每一个人与他的领导和导师（sponsor）探讨其未来想往哪个方向发展等问题，如果公司也有这样的需求，同时他工作能力方面的反馈也得到肯定，他个人就可以向这个方向积极发展了。
Violet称：“在符合当地法律的前提下，每个国家的每位同事都会参加公司的福利计划。一个是戈尔同事参与计划。主要体现出每位同事都会享受到公司盈利的一部分。另外一个是公司利润分红。虽然戈尔是一家私人公司，但是如果公司每年营业状况比较好的话，公司也会不定时地拿出一部分利润分享给全球的所有同事，该计划是公司对每位同事的承诺，是一个额外的激励。”
相信小团队
“Power ofsmall team”是指戈尔相信小团队的力量。戈尔公司的网状组织架构（Lattice）有利于快速决策、集思广益和发挥小团队的合作优势。网状组织架构强调同事之间的直接沟通，而不是管理链的建设；根据同事的强项，而不是职位名称，作出工作安排。通过以小团队的形式进行经营，同事对于业务成功的归属感和使命感得到大幅提升。
例如，戈尔在会议上会邀请每一个人发表自己的意见，如果是来自于基层公司的同事，可能在发表意见上会不善于表达自己或过于谨慎，特别是在与其他人有不同意见时。那么我们会创造开放自由的氛围，并安排一位会议的主持人，在会议之前设定一些规则，鼓励大家在会议期间分享观点，每个人的发言都会得到其他同事的倾听和鼓励，而不是让某一个人来主导会议。通过这样的会议氛围，可以让同事们走近并熟悉戈尔文化。
“在网格状的结构里是没有领导的，每个人可以通过发邮件、打电话或者面对面交谈与任何一个人沟通，因此整个公司的氛围非常友好。在不同项目中，每位同事需要请到不同的人来参与，所以当别人来请你的时候，你也要相应地想一想自己是否能够提供有价值的帮助，去参与到他的项目中。例如，如果人力资源管理者要找IT团队的某人来参与这个项目，不需要去联系IT同事的上司申请，而是可以直接找到这位同事，问他有没有兴趣，想不想加入等。网状扁平组织架构会加快沟通速度。”Violet称。
网状扁平组织架构当然也有一些困扰，诸如新同事在不了解组织架构图的情况下，也不了解公司的其他同事，找不到其他同事的位置。所以小团队的力量只有建立在熟识的基础上，了解每一个人的能力，从而和同事们一起提高工作效率。戈尔也会在每一个地方设一些区域合作伙伴，为本地的分支机构提供支持。Violet 解释道：“戈尔有一些导师的学习实验室，导师担当的责任是辅导其他同事的发展。在这些学习试验室里，每一个分支机构的导师都可以在一起探讨他们在辅导同事过程中碰到的各种问题，相互交流，提高辅导能力。”
戈尔所有的岗位都是通过内网先进行内部的应征。与此同时会公布在外网，也会通过猎头等方式去招募。Violet解释：“在招募过程中，我们会一视同仁地看待内部和外部应聘者。如果是两人在能力方面不相上下，我们可能会更倾向于用内部的应聘者。如果我们内部没有合适的人才，就会倾向外部的应聘者。戈尔公司上海办公室成立20年来，每个月都会有同事庆祝5周年、10周年纪念日，甚至有一两位是20周年。总体来说，同事还是比较稳定的。”
发掘最佳位置（Sweet Spot)
戈尔的理想是让每一个同事得到他们的最佳位置（Sweet Spot）——他们在那里能做自己擅长的工作（Capabilities)，他们享受他们的工作（Interests)，而这些工作更能满足业务需求（Business Requirements)。
有些公司通过提供员工集思广益的方式去创造这种“自由”，但Violet表示：“戈尔之所以能够脱颖而出，最重要在于——我们授权同事，让他们自由选择做些什么。戈尔信任同事去管理自己的时间及职责——在戈尔, 你要决定如何工作以及在哪里可以做出最大的贡献，作为一个团队的一部分，通过寻找你的天赋和兴趣，并与业务需要互相匹配的机会。”
自然领导力
相比较，很多公司会倾向于内部指定团队负责人，戈尔倡导的是一种自然领导力。“通常这个领导的产生一定要有人追随。能做领导的人一定要有很稳定的绩效表现，并能够推动一些变革，能够领导自己，也能够领导他人，最重要的就是他要能够适应我们这样的文化，是文化的倡导者。”
这种自然领导力同戈尔的导师制度有联系，比如新来的同事对网格状的架构有疑惑，或是对导师制度有疑惑，都可以提出。戈尔通常会以4-5人的小组讨论为方式，让大家畅所欲言，使每人能尽可能多地表达自己的想法。
此外，Violet还补充道：“领导也要以身作则，需要具备开放的心态并愿意聆听大家的意见，这更有益于决策的完美产生。同时我们认为领导也要识实务，清楚当自己处于不擅长的领域时，应如何寻求团队更好的想法，以便更好地做出决策。”
这两点都是戈尔非常强调的公司文化。Violet称：“我们的首席执行官 Terri Kelly女士也是在这样的团队领导模式下推选出来的，她不仅有卓越的办事能力和稳定的绩效表现，在这家公司30年的经历也让大家看到她在企业文化方面的传承。就我而言，当我熟悉自己的业务后，工作范畴还扩大到了台湾办公室，所以我要继续熟悉台湾的法律法规，还要熟悉当地的同事以及当地的文化。当我接触上海、北京和台湾三个办公室之后，我又开始扮演上海、北京负责人的角色，我帮助两个办公室之间分享资源、互相学习，使每个分支机构之间能够流畅沟通，把大家的热情调动起来。”
独特信仰的背后
每个同事对企业文化的理解是非常重要的，因为它真切地影响着我们每天作出的决定。戈尔在中国的历史比美国短，中国的文化可能会比较强调等级，安静和尊重。
戈尔在新员工的培训上就非常注重员工对公司文化的融入。这是一个比较庞大的项目，Violet表示：“由于我们的新同事分布比较零散，他们一入职会先接受本地安排的文化方面的培训，熟悉各个业务等。在入职6个月到一年内，亚太地区所有新同事会集中在一起，举办为期两天半的新员工入职课程。这两天半的培训课程其中包含MBTI测试——测试自己是什么类型的人，并了解其他人与自己是不是一样的类型。这不仅需要我们每个人在自己的位置上做得很好，还需知道在什么样的情况下转换角色，以便更好地理解别人的不同观点，更好地完成团队协作。这也是戈尔想让每个同事找到自己最佳位置的原因。”
戈尔文化其实是根植在不同的国家的。“有些地方的文化与戈尔文化有类似的地方，例如德国本来就非常重视直接对话，与工作的伙伴直接提出意见是平常不过的事情。在中国和韩国比较着重等级的观念，戈尔文化中的直接对话相对来说较为冲击，新加入的同事在初期都曾经质疑自己是否可跳过自己的上司与其他同事沟通。往往通过观察和导师的协助，每一位戈尔同事都会发现直接对话会真真正正地在戈尔公司发生。通常很快就会适应并体会这网状文化的好处。”
戈尔已经采取很多方法帮助中国的同事去理解和实践这个文化。Violet称：“戈尔曾举办过文化月活动，这是为了加强同事对戈尔文化是如何实践的理解。文化月是基于一系列的活动，一个月内每周举行：工作坊、问答比赛、辩论以及闭幕式。闭幕式包括短剧、颁奖及整个文化月的回顾。我们不回避挑战性的课题或深入的讨论，因为我们最终想要同事致力于相信、实践、倡导和守护企业文化。”
戈尔的文化特色鲜明，却不失灵活性和开放度。正如Violet所说的：“公司健康的文化离不开每一个人。当个人对公司的文化有不认同的时候，我们也鼓励大家进行探讨，允许大家挑战这个文化。”
戈尔公司简介
戈尔是一家以科技为本的企业，专注于研发和产品创新。戈尔以防水透气的GORE-TEX®面料享誉全球，并推出了众多产品，包括高性能面料、植入式医疗产品、工业部件以及航空航天电子产品等。戈尔公司成立于1958年，总部位于美国，年销售额超过30多亿美元，生产工厂与销售网络遍布全球。自1984年美国“100家最适宜工作的公司”榜单成立至今，戈尔是少数几家每年均有上榜的公司。戈尔在全球其他国家也获评最佳职场，包括大中华区和韩国。
郁志艳女士简介
郁志艳女士于2014年起担任戈尔公司上海领导人职务，主要负责推广公司文化，为支持团队的创新、高效与连通性创造了良好的工作环境。郁志艳女士于2007年6月加入戈尔公司，曾作为人力资源主管负责上海、北京办公室的人力资源总务，包括招聘、薪资、培训、员工关系等。随后在2011年，她主要为上海、北京和台北办公室提供团队发展和变革管理的支持。除此之外，郁志艳女士也是上海和北京办公室的领导人之一。在戈尔长达8年的职业生涯中，郁志艳女士在各个职位都取得了优异成绩。她具有深厚的专业知识，注重团队合作，富有领导魅力，赢得了很多同事的赞赏。在加入戈尔公司之前，郁志艳女生曾先后在中外运敦豪和卜内门太古漆油从事人力资源工作。郁志艳女士毕业于上海对外经贸大学，并在华东师范大学完成应用心理学硕士课程。