构建组织内部教练实践面临的七个关键问题 / 四六文摘

经过两年的努力，海问联合翻译了英国作者杰基·凯迪和克莱夫·约翰逊合著的《Managing Coaching at Work》，中文版书名为《成就卓越教练-构建组织的教练实践》，并于2015年底正式出版发行。和其他传递教练技巧的书籍不同的是，该书集中论述了诸多关于如何在组织内部构建教练实践和教练文化的议题。因此，希望对在组织内部负责构建教练文化的关键人员能有所帮助。

在和不同的国内组织沟通教练实践时，令人惊讶的是大部分组织没有内部教练的实践经验，而一些希望构建教练文化的组织还处于比较初级的阶段。因此，笔者特别从《成就卓越教练-构建组织的教练实践》一书中摘取了精华内容，以此回答很多专业人士关于在组织内部构建教练实践的七个典型问题，这些问题包括：

到底该如何定义教练？
教练和其他帮助技巧和方法的关联和不同之处？
在组织内部执行教练可以达成的层级标准如何界定？
在组织内部执行教练时需要坚持哪些关键原则？
培养组织内部教练需要不需要外部教练资质认证？
如何管理组织内部教练的执行过程？
为什么很多组织的教练活动容易脱轨？

一、如何定义教练？

定义教练永远是开始教练实践首先需要明确的关键问题，关于定义，不同的人有不同的认知，在《成就卓越教练》一书中，作者将“教练技术”定义为：

教练不是指令性的，设定议程的人是受教练者，而不是教练。
教练旨在帮助受教练者完成他们的目标。
教练会引导个人清晰地挖掘、反思、思考各种选择，并决定他们真正想要采取的行动。
教练是有目的的，它并不是随心所欲地闲聊，它具备明确的开始和结束。
教练促使个人远离工作中的舒适区域，帮助他们探索自身的内在潜力。

二、教练和其他帮助的方法的关联和不同之处

在《成就卓越教练》一书中，教练技术被认为是一种帮助技巧，是众多管理和帮助方法中的一种，这些方法包括：

心理咨询师
教练
促进师
培训师
反馈者
顾问
导师
合作者
专家
模型示范者

在帮助个人发展与学习的时候，或者鼓励人们做出最佳表现的时候，管理者会使用各种方法。众多管理和帮助方法之间有很多重叠的部分，仅在一个对话中往往就能快速切换不同的管理风格和帮助方法。

考虑这些不同的帮助技巧，对于一个管理者来说最基本的关注点就是：究竟有哪些因素可以帮助一个人继续前进，比如从A到达B？按照目前的需求来看，究竟哪一种方法最有可能保持高效？究竟什么时候需要一位专家介入？下面的表格列出了不同的管理和帮助技巧的差别，供大家参考了解。

三、在组织内部执行教练可以达成的层级标准如何界定？

很多国际专家尝试区分组织内部可能采取的教练方式，在《成就卓越教练》一书中提到总部位于英国的教练技术与组织发展公司Coaching Focus研发出来的一种具有代表性的教练框架，这个框架将在组织内部执行教练的状态划分为四个等级，并且提供了详尽的指标性描述，可以供希望落实教练实践的组织参考，并可以供组织根据自身特定情况与需求定位制定组织教练发展策略。

这个框架划分的四个等级，可以通过以下内容加以描述：

等级1：战术阶段

在这一阶段：

一个组织几乎没有表现出任何意愿发展一种教练文化；
组织内部明显不存在任何教练技术策略或者规划；
即便组织内存在部分教练和辅导行为，其频率与质量都是不一致的；
对于企业教练、直线管理者和受教练者来说，很少或者几乎没有获得任何支持与指导；
在教练行为发生的时候，无法描述或者管理其实际产出；
组织提供的教练活动没有经过协调，而是为了满足一些具体需求（比如有些个人存在严重的绩效问题，因此就需要对他们实施快速跟踪，以便得到改善或提高）。

等级2：运营阶段

在这一阶段：

有适当的体系与流程来支持教练活动，还有一些具体的人力资源系统，比如继任计划与评估系统，但他们与教练流程的关联相对薄弱；
教练带来的结果与影响被记录和管理，但往往是通过一些调查问卷或者独立的案例研究独立分散的完成；
很多教练在接受培训之后，都会达到一个理想的水准，但是这通常需要个人主动，并承担自己的经费开支；
教练也会受到管理，但不是特别持续；
整个组织对于教练和其带来的收益有一般性的理解，对教练的投入和资源供给往往是不规律的。

等级3：战略阶段

在这一阶段：

教练活动和关键业务驱动因素有机整合，并和一系列人力资源系统整合在一起并帮助组织有机产生应有的效能；
有规划好的清晰流程与政策来支持教练活动；
企业教练、受教练者、主管们和直线经理们随时可以获得的资源、支持与指导；
教练模式被管理者广泛使用在团队会议中；
有充分的努力付出来教育管理者与员工理清教练技术的价值与好处；
顶级管理层已经接受任务来展示优秀的教练实践以及辅导他人成功的典型案例；
在必要的时候，或者大多数适用的场景中，教练技术都可以自动地被使用。

等级4：教练文化阶段

在此高阶阶段：

教练技术是组织业务战略的一部分，通常被用来推动业务的提升；
企业教练、受教练者、直线管理者均可以使用大量的资源、支持与指导；
组织内部对教练技术有着较高的理解和参与度；
组织内所有级别的人员都参与到教练中来，无论是正式的还是非正式的，在各自的职能与不同级别下，都能有效参与；
最高管理层向内部展示最佳实践，并且通过教练他人树立良好的典范；
对各个级别的员工使用教练技术的情况进行定期评估，为人力资源战略的调整提供及时反馈。

上述提及的模式并不是意味着某一个组织一定需要按照流程分别完成四个等级。即使能顺利实现“等级1”的版本，对某些组织已经可能足够了。当然，这个模式也不是说，一个组织中任意部门在执行人员管理策略的时候，都要把教练技术纳入其中。此外，这个模式还可以促使人们提出关于教练相关的问题，并且认识到可以使用很多干预措施履行组织发展策略中的特定部分，或者满足不同的任务需求以及业务功能。

同样的道理，对于每个等级的描述性标签都没有太过明确的定义：一个组织眼中的教练文化，放到另外一个组织就完全不一样了。使用这个框架，可以帮助企业审查一个组织目前使用教练技术正处于何种状态？并且提供一个借鉴参考，方便其他还没有采取教练技术，但又渴望这么做的组织进行思考与选择。在以上两种情况中，上面提出大量的问题可以帮助组织评估他们需要关注的具体层面，以便更充分、更高效地使用自身的资源，实现教练目标。

四、在组织内部执行教练时需要坚持哪些关键原则？

当特定的组织计划实施教练项目和设计教练项目中的内容时，《成就卓越教练》一书的作者给出了一系列关于执行教练活动应该坚持的原则。为了达成相应的教练活动目标，建议大家参考如下的指导原则：

教练要适应组织发展的需要，而不是为教练而教练。
教练是达到目的的一种手段，而不是结果。
教练的含义需要明确。
应清楚个人对教练接受程度存在差异。
教练不应该被强加于任何人，也不应被看成是一种唯一的或者是一种自动适用于任何情况的介入方式。
应该明确教练的收益，并传递给中高层经理人。
要让大家赏识教练的效果，需要让经理人首先个人尝试教练。
不应将教练视为与其他管理和发展活动分离，或者是独立的项目。教练培训不应该局限于一种单一的教练模型。
教练培训要适应组织和个人的需求。（例如，帮助经理人学习何时在非正式的谈话中应用教练模式并确保能够具备有效展开教练对话的技能。）
教练培训应鼓励参与者参与具体的教练实践，并可以激励教练者通过实践和培训课程后的聚会交流教练经验。
新被培训的教练必须在成为正式教练之前积累经验，并与其他教练合作完成教练活动，和其他的教练结成学习伙伴（可以是从其他机构请来的教练人员），新教练也可选择接受资深教练对他们的反馈。
组织内部的教练必须接受必要的管理和监督。
组织应该为组织内部的教练提供充分的技术和设施支持。
教练活动的有效性和可持续性必须定时接受评估，评估中得到的经验和教训应该定期和组织内部的教练交流沟通以提高教练技能和实践效果。

五、培养组织内部教练需要不需要外部教练资质认证？

在中国，有很多组织在开展个人教练资质认证的工作。因此，当一个组织考虑开展教练活动时，面临的一个关键问题就是“ 我们需要不需要外部教练的资质？”。

市场上有很多不同等级的教练资质认证机构，不同的组织可以根据一个教练的培训经验和实际教练经验来决定具体认证等级。目前主要的有资格提供认证的机构包括国际教练联盟、教练协会和商业教练国际协会。

当从外部供应商寻找教练培训时，选择经过认证的教练培训项目也是最优选择，前提当然是这个教练培训的内容符合公司的特定需求。至于个人教练，认证教练必须满足最低要求，包括证实教练培训讲师的资格，确认在设计和输出课程时保证质量。

圆满完成一个认证项目可以为个人提供一个证书证明其所接受的教练技能，证书可以是公司内部的，也可以有更广泛的效用。在一些案例当中，这种证书既能够证明高水平的资历，也为成为专业教练机构的一员提供了机会。如果接受教练的经理有兴趣，他们可以申请成为专业教练机构的会员，这样可以让教练培训为培养合格的经理人或专业教练做好准备。

在《成就卓越教练》一书的作者看来，组织让专业教练认证机构来完成组织内部的教练发展项目对发展内部教练机制和发展内部教练有重要作用，但资格审查并不需要外部机构的评定（很多外部机构发证是要收费的）。认证的真正价值在于提供了一个行业的标准，也提供了评估个人胜任教练工作的标准。

本书的作者还建议通过专业认证机构来完成教练培训包含最低小时数的培训、经过认可的教练实践和教练对话评估（自我评估和他人评估相结合）。例如，在伦敦警察局的案例中，本书作者就界定了如下的内部教练认证的标准：

30小时的基本教练培训；
15小时的教练实践；
完成两天的评定，并结合教练的行动学习；
通过一个经验丰富的导师观察候选人是否做好接受教练的准备并批准其开展教练活动。

认证不一定与每个人都相关，尽管考虑认证对于教练项目执行的初期非常重要，这可能影响到项目进展的方向和其他的准备活动。

六、如何管理组织内部教练的执行过程？

当组织需要开展教练活动时，支持内部的经理人、培养内部教练和监管者都意味着需要对教练执行过程进行有效的管理。这个过程不需要很长或很复杂，但也需要很明确，易于日常的沟通。

这个过程通常包括：确定在教练环节方面的责任，相关的信息和其他先决条件，以及他们应该实现的结果等。本书作者提供了一个过程模板，模版覆盖教练技术管理范围的主要内容，其中包括：

教练和受教练者的匹配
监督者和教练的匹配
教练关系的终止
制定教练合同
招聘教练
处理教练的请求
接受受教练者的反馈
教练管理者的培训
教练管理系统的支持维护
信息系统维护
关于教练支持的要求细节
对教练培训的回顾和评估
区别教练达成的个人目标和组织目标
教练活动协调
教练活动的效果评估
企业学习
业务目标改变对教练的影响评估

七、为什么很多组织的教练活动容易脱轨？

很多组织在执行了一段时间的教练活动后，发现没有办法坚持下去。这就是通常说的教练活动的“脱轨”现象，其原因多种多样，具体包括：

教练执行方法被视做一种一次性活动，而不是一项持续性活动。
提供了不合适的培训（例如，管理者学习的是在正常的教练关系中应该如何教授教练技术，但他们面临的问题是，不是所有的时候都能进行正常的教练对话）。
如果一开始就遇到“失败”，那么个人很容易失去继续尝试的信心。
如果提出教练需求的人数不够多，那么这就意味着新教练获得的实践经验会很少，或者完全没有。
日常管理与工作优先度的变化阻碍了教练的应用。
有关教练的选拔流程被忽略了（在某些案例中，这个流程会被延迟好几年时间）。
在辅导员工过程中，管理者会产生不适应的感觉（比如他们慢慢丧失了权力关系）。
教练与管理者都担心在实施教练之后会面临失败的结果，因此果断地放弃了尝试。
教练与管理者在寻求培训支持时会有不自在的感觉，因为在他们看来，这种培训提供的是一项基础能力（比如提问）；或者他们会认为，这些被提出来的需求问题实际上显得比较愚蠢。
高管提供的支持力度开始减弱，或者这些支持已经逐渐转移到其他事情上（例如，如果上级决定要把所有的精力与付出都投入他们所认为的核心工作中去，那么就会对教练活动需求减小支持力度）。
对于工作繁忙的管理者而言，教练并非等同于一次机遇，而是一个额外的累赘。
所挑选的教练执行模式不适合组织的发展需求（例如，管理者在团队内部实行教练实践的时候，无论是企业教练还是受教练者，对于教练这个概念还是不太能够适应）。
“教练”的目的和意义会被误解，因此不容易顺利展开。
组织内部主流文化对教练文化全面铺开没有提供任何帮助，文化构成依旧保持不变。
没有明确委派一个专门的负责人来监控组织的教练体系。
教练技术并没有与业务需求紧密结合在一起。
教练技术没有和人力资源、学习与发展、关键变革方案融合在一起。
忽视教练文化的宣传。
重要的利益相关人受到了忽视，因此没有参与其中（比如工会、职业健康专家以及其他职能型的管理者）。
企业内部的教练缺乏或者几乎没有机会持续开展教练实践、知识分享和接受反馈。

从“如何定义教练”到“组织教练执行的程度区别”；从“执行教练活动要坚持的原则” 到“ 教练活动容易脱轨的原因”，组织会发现发展组织的教练实践和打造教练文化要比个人成为教练更加复杂和更具挑战性，在这个过程中，如果你是一个组织内部执行教练活动的关键负责人，你需要具备系统思考的能力，并能够深度理解组织的动力源泉，而且需要有推动达成成果的决心和行动力。除此之外，希望本文（包括本书）能够在企业实践中提供更多思考的角度和国际上教练实践中的诸多最佳实践。

（本文是《成就卓越教练-构建组织的教练实践》的翻译者任建平根据该书的主要内容和关键观点编辑整理而来。任建平系海问联合的董事总经理。）

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