高航：未来，你还能做HR吗？
本文整理自上海汇华企业管理咨询有限公司创始人、总经理高航于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《未来，你还能做HR吗？》。
作者：高航
整理人：Echo
未来，你还能做HR吗？
在座各位，都是非常有经验的HR。
这个问题我觉得还是很值得提的。
请带着这个问题和我一起接着思考。
目前汽车行业估值最高、市值最高的公司是哪家？
——特斯拉，市值高达4,000亿美金。
但2019年，它只生产了36万辆车。
非常小的数字，只能算一个中小型汽车公司。
从传统意义上讲，目前最大的汽车公司应该是丰田，它一年生产1,000万辆车，但市值却只有2,000亿美金。
对比一下这两组数据，可以发现，两家公司遵循的是完全不一样的游戏规则。
特斯拉已经不是一家汽车公司，而是一家科技公司的估值。
再来看颠覆酒店行业的Airbnb，它的房间数量超过了其他所有大品牌的酒店房间数量总和。
还有颠覆出租车行业的Uber。
在上海，年纪稍长一点的人都知道：强生和大众曾经是非常好的出租车公司。
“这是上海的一张名片。”
朱镕基担任上海市长的时候，曾经给予它们非常高的赞赏。
但现在它们已经泯然众生，跟其它小型出租车公司一样。
这种颠覆是不可逆转的。
大润发董事长说：“我打败了所有的竞争对手，但输给了时代。”
时代就是不确定性，就是VUCA。
同其他行业一样，人力资源行业也会迎来颠覆性的变革冲击。
5年之后，你可能就无法以目前的经验胜任那时的工作。
要搞清楚这一点，必须想明白HR的底层逻辑。
当然必须坦白一点，我无法给大家明确的答案——什么才是未来的HR。
但我们可以也应该要共同探索。
第一代：人机互联
第二代：移动应用，人和人的互联
第三代：物联网，万物互联，底层逻辑是链接，链接是我们对人类，对事物和未来发展的需求
这4个趋势就意味着，未来非常多的人工智能会取代人类的部分工作。
但有些事情是机器无法取代的。
因为机器是无情感的，而人是有情感，非理性的。
这就表示HR还是有些工作可以做的。
因为HR通常是要管理情感或者理解情感的，而在这方面女性HR表现得更为出色。
2020年突发的新冠疫情对HR提出了非常大的考验。
据我所知，几乎所有HR在春节期间是没有休息的，都在上班。
通过这次疫情，我们发现员工是可以在家办公的。
其实我们不需要这么大的办公室，工作流程可以被改变，有些工作可以外包，有些员工可以共享，组织边界可以柔性。
这些原来只停留在理论上的探讨尝试，终于有机会被放置于实践中，去真实的场景中试验。
阿斯利康的国际部总裁王磊就突然发现：
我们为什么要这么大的办公室？
在家办公效果挺好的，真的，我们可以减少办公室的。
为什么要广州同事到上海来？
在广州呆着挺好的，不出差也可以工作的。
我们看到了很多新的东西。
我们要寻找的是人力资源的底层逻辑，也可以把它讲成趋势，新趋势。
底层逻辑就是事物最基本的规律。
方法、交付模式、途径可以不一样，但真正的最根本的东西是一样的。
★趋势1：“由外而内”的HR
HR一定要由外而内陆看事物。
很多HR都是只看到组织内部，看不到组织外部的利益相关者。
未来的HR应该从组织外部看到内部，一定要研究我们身处的环境、业务策略，帮助业务经理去理解未来组织和业务的方向。
在HR的演变过程中，有以下四个阶段。
1.HR的行政职能（公司规章、合规、产出条件）
在这个阶段，HR至少要把工资发对。
有个非常大的民企，市值千亿人民币级别的。
但他们的董事长就跟我抱怨，HR又把工资发错了，HR又把外籍人员的税算错了。
这就让董事长迷失了方向。
他天天在处理这种问题，非常头痛。
这些行政事务性工作，HR不太想做，但它非常重要，所以一定要做对。
2.HR的专业知识（设计HR产出、COE）
这个阶段，三驾马车当中的COE就出现了，HR需要有一些专家和好顾问。
3.HR战略/业务伙伴（将商业策略转化为HR行为）
此时，战略性的人力资源伙伴出现了，即HRBP。
4.由外而内的HR（策略之外：连接利益相关者）
目前大部分HR处在2和3，4很少。
但我要强调的是，你到了第4步，1、2、3都要做的很好。
你到了第3步，1、2要做的很好。
而不是说，我到了第4步，前面3步就不要了，必须每个阶段每件事情都要做好，前面的步骤是基础，非常重要。
我的前老板Peter Fasolo博士，现在是强生的CHO，非常帅。
图源：网络
他在进行HR部门转型的时候，曾在LinkedIn上发过这样一条动态：
We serve our patients、consumers and customers better.
他没有说让HR部门更高效了，让员工更开心了，让公司怎么样了。
而是说我们能够更好地服务我们的客户，这个就是由外而内。
所有的人力资源从业者都应该有这样的视角，应该考虑这样的问题。
我们怎么能够把外部的客户服务得更好？
客户或利益相关者有两类，一类是内部，包括员工和上级；一类是外部，包括客户、投资人、社区。
如果是上市公司的HR，可能经常会有被拉去讲公司人力资源战略的经历。
所以，我们HR其实对投资人责任也很重大。
再次强调，HR真的应该是解决客户问题的一个重要力量，战略性HR既在组织内，但更多在组织外。
★趋势2：HR该为业务创造哪些价值？
有非常多的，由外而内的HR实践能够为企业创造价值。
HR的几大杠杆：薪酬、培训、绩效考核，甚至招聘......都可以部分外放给外部客户。
举个例子，施贵宝曾经招聘过一个非常好的市场总监，他参与了“博路定”的上市。
“博路定”在当时是上市最成功的产品，上市第一年就卖了10个亿。
这个人是怎么被招聘来的呢？
是我们当时的外部客户，一个大专家推荐的。
施贵宝是一家医药公司，这家公司的外部客户是病人，然后更直接的可能是医生、KOL、专家......
我们就问到了一个大专家，他说某家公司的那个人很好，大专家说好的一定是好的。
然后，我们就通过各种渠道把他挖了进来。
事实证明，的确收获了非常好的效果。
培训也是一样，既可以培训外部客户，也可以请外部客户来培训我们。
有一个生活中的小洞察：你帮了别人，或者说你请别人帮忙了之后，你再去请别人帮第二次忙，他还是会愿意帮你的。
所以客户帮了你，你当然也要把他服务得更好，这样第二次，他还是会来帮你。
HR的价值是由外而内，为内部和外部的利益相关者创造价值。
价值包括三个方面：人才、领导力和组织。
为了要交付这三样东西，我们要对HR进行重组、转型、升级。
这三者是HR一定要去想的东西。
我们着重探讨下未来组织。
戴维·尤里奇和杨国安教授写了一本书，叫《组织革新》。
其中提到，技术平台、HR平台、金融平台、IT平台等强平台可以支持前台，这些小组或者叫细胞就是小团队。
张瑞敏的人单合一就是把海尔拆成了几千个小团队，40人一个团队。
然后让他们直接面对市场，直接承担P&L（损益帐），直接拥有盈利或损失。
再来说同盟，就是生态圈中你可以合作的伙伴、盟友。
总结一下，强平台、小前台、富生态。
一定要把生态做强做丰富，你的前台，或者说你的细胞，针对前端的细胞才可能真正地跟这个环境相链接。
第一线永远最先听到炮火。
而平台是提供技术的。
比如说亚马逊的技术平台。
亚马逊就坚持要求做开放性的技术平台，对内对外都开放，什么人都可以插入。
相信这次疫情也加速了更多这种形式的组织产生。
★趋势3：重新设计HR
HR往往做转型的时候，是直接重新设计，第1第2步全部忽略，外部分析中的利益相关者和环境都忽略。
第2步，HR究竟应该产出什么？
这不光是对HR自己，对组织内部的所有的利益相关者都要洗脑。
第3步，才是真正的流程，怎么来做？
第4步，HR责任是什么？
强调一下，我希望能够帮助大家真正理解HR的底层逻辑是什么，不要被表面的、经常改变的、技术性的、途径性的、方法性的东西所迷惑。
通过4个问题来帮助大家理解。
1.HR存在的价值是什么？HR为什么存在？
HR存在的价值只有一个，为你的客户创造价值。
你的客户就是公司的客户，而不是内部客户。
The customer is the customer.
要有这种观念，才能真正从底层逻辑上理解HR应该怎么来做。
不要把员工跟老板看成客户，他们是内部伙伴，不是客户。
HR存在的逻辑就是用HR的逻辑和方法为外部客户创造价值。
2.在哪里创造价值？
首先，我们要分析所在环境，商业环境是怎么样的？
然后有不同的利益相关者，我们究竟给谁创造价值？
每个公司每个行业的利益相关者是不一样的。
有些跟政府关系比较多，比如说医疗行业；有些可能是跟政府无关的。
3.创造什么价值？
人才、领导力和组织能力。
4.怎么做？怎么来创造价值？
通过HR部门、HR专业人士、流程和HR分析。
还记得我开头的提问吗——未来，你还能做HR吗？
当然，预测未来是很难的，无论是未来5年还是10年。
但我们还是要尽量去做。
今天想和大家分享一个调研，现代人力资源之父戴维·尤里奇教授发起的第八轮HR胜任力调研（HRCS）。
目前这个调研正在进行中，它提出了三个问题：
1.HR需要具备什么样的专业能力以确保个人高效？
感兴趣的朋友可以点击参与调研，了解更多详情并与我们共同完成本次调研。
下面想和大家分享在2016年第七轮调研中几个有趣的发现。
当时，我们在中国吸引到4,000名职场人士参加调研，占总数的13.6%。
1.男性比率下降，女性比率上升
从87年到16年，参与调研的全球男性比率从77%降到35%，中国数据是降到29%。
这就表示这些行业曾经是男性占多数的行业，但现在毫无疑问是女性占多数。
不管是中国还是美国或是其他地方，都呈现出了这种趋势。
问题来了，男生都去了哪里？
这是一个很有趣的问题，大家可以留心观察下周边的5A级写字楼，真的是女生多，男生不知道在哪里？
2.HR胜任力模型
先看最当中的战略定位者、矛盾疏导者、可信赖的行动派。
记得这个报告刚发布的时候，是第一次看到“矛盾疏导者”这个名词上榜，很多人不太理解，为什么它第一次上榜就成了最重要的东西。
但5年之后，特别是今年的疫情之后，大家都理解了。
HR时常处在矛盾当中，处在不清楚的事情当中，混沌当中。
比如处在总部和分公司，人和事，长期和短期之中。
能在以上各种不确定性中平衡各种矛盾的就是矛盾的疏导者。
特别是现在，今年的疫情过后，矛盾疏导的事就更多了。
所以对HR从业人员的要求其实是越来越高了。
3.各个组别评估人对胜任力均值的评分
对HR的评价是360度环评。
其中，非HR同事对HR的评估是最高的，这说明业务经理其实对HR挺满意。
但老板对HR是最不满意的。
HR自身自我要求不低，所以分数也不高，但也觉得还可以。
数据就像个小姑娘，从各个角度看是不一样的，非常有趣。
以上这些数据，可以解读成我们做的很好，所以业务经理很喜欢我们。
也可以解读成，业务经理根本不了解HR，你当了保姆，她就觉得你挺好。
但老板对HR工作其实是了解的，要求也挺高，他不满意，所以打分最低。
4.其他发现
（1）中国的人力资源发展
在所有的地区和国家当中，中国的人力资源发展是非常快的。
中国正在形成一些跟其他地方可能不太一样的管理方式，但同样有效。
（2）高效性
全球女性比男性更加高效。
在中国，男性在高效方面分数稍高，但相差不大。
有一个共同点是本国HR一定比外籍HR更加高效，因为HR跟文化密切相关。
（3）专业影响
人力资源和心理学专业的分数好像还是要高一点的，但相差不大。
其实自然科学，人文科学都还可以，都在4分以上，所以这种差别不是太大。
（4）胜任力对业务的影响力
对业务影响最大的有两样东西：矛盾的疏导者和战略定位者。
但我们做的最好、做的最高效的角色是可信赖的行动派、合规管理者。
可这两样对业务的影响很小，几乎没啥影响。
但必须强调，可信赖的行动派和合规管理者，是所有HR必须要做的。
必要但不充分条件，只有有了这两样，别人才会信任你，邀请你参加业务会议，跟你形成合作伙伴关系。
换言之，如果没有这两样东西，你可能都做不了HR。
所以这个东西高效是必要的，但不足以让你发挥真正的作用。
所以HR其实挺累的，可信赖行动派要做得很好，同时矛盾疏导者、战略定位者也要做的很好。
对HR的要求是越来越高了。
尤里奇讲过一次非常有意思的话，他在上次调研中发现：
全球范围内，HR部门对业务的影响大于HR个人。
但在中国正好相反。
HR专业人员的个人能力对业务的影响占到了50%。
在中国，从业人员的胜任力水平直接影响业务能力，直接关系他对业务的影响。
毕竟中国是一个以人为本或者非常依靠个人作战能力的地方。
HR部门在做什么重要，但是HR从业人员的素质可能更加重要。
在西方，因为是同家公司流程体系比较完备，HR在不同部门都可以表现一致；
但在中国，个人的能力高于组织的能力，在A部门做得很好到B部门就不一定了。
以上，就是2016年人力资源胜任力调研结果的几点概述。
未来HR的趋势会呈现什么样的特点？
再次邀请大家参与到今年最新的第八轮HR胜任力调研（HRCS）之中。
感兴趣的朋友可以点击参与调研，了解更多详情并与我们共同完成本次调研。
让我们共同探索HR的未来。
你“在看”我吗？