《爆点营销》观点：企业战略，就是解决社会问题（三）

《爆点营销》观点：企业战略，就是解决社会问题（二）

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第六步:关键动作

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关键动作是对目标分解后的具体策略进行分解，让策略具体有效、可执行。

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很多战略之所以难落地，是因为在制定战略的过程中，缺少“关键动 作”。关键动作是对目标分解后的具体策略进行分解，让策略具体有效、可执行。看一个战略规划好不好，有一个核心指标，那便是关键动作制定的如何。不会制定关键动作，说到底就是不会制定战略。没有关键动作的战略，是空头文件，声势大雨点小。

以战略目标中的业绩目标为例，当企业确定好当年的业绩目标是5个亿之后，接下来要做的事情，就是确定达成业绩目标的关键动作。先确定关键动作分为几个维度，再根据关键动作的落地维度，划分具体的关键动作。如:组织架构维度——需要配备什么组织、多少人、什么人； 人员招聘维度——人员招聘的节点、数量和质量；产品开发维度——支撑5个亿业绩目标的产品开发方向、产品结构和产品包装及卖点体系等；开发业务的维度——培训策略、销售工具、营销活动、渠道政策等。

战略目标和关键动作必须明确，务必可操作。明确性与可操作性的意思是，能转化为具体的小目标和具体的工作安排。只有明确与可操作， 企业才能集中各种资源和努力来解决社会问题，达成组织目标。当企业战略明确好要解决什么社会问题后，需要明确实现战略的关键动作， 没有动作一切等于零。关键节点、关键动作和关键成果，是战略落地的三个考量要素。

第七步:组织架构

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制定组织架构，不是在一张纸上画组织架构图，而是要以战略为思考源点对组织进行重新架构。

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在阿里巴巴战略方法论中，战略、模式和组织是一个铁三角。马云多次讲过，看一家企业的战略有没有调整和升级，不要看老板和高管怎么说，而是要观察他们对组织架构进行了怎样的调整。战略最终是靠人来落地的，企业战略发生了变化，而组织架构没有变的话，那么企业战略就无法最终落地。

中小企业的组织架构很不完善，而完不完善也不是重点。重点是，你的组织架构能否保障你的战略落地。如果能保障你的战略落地，不完善也没问题。最怕，只是为了完善组织架构而做无谓的改革和调整， 这便偏离了组织架构调整的核心要素。制定组织架构，不是在一张纸上画组织架构图，而是要以战略为思考源点对组织进行重新架构。

做企业不要有“完美”的思想，任何企业都有问题。没有问题的企业只有两种——要么还没开，要么已经倒了。只要你的企业还存在就一定有问题，而优秀的企业都是在问题中前行、在发展中改革。直白点表达， 伟大的企业都是在一片混乱中向前发展。注意，是一片混乱中向前发展， 所以能推动企业向前的组织，就是好组织......

使命、愿景和价值观，是企业文化的三要素。使命和愿景已经阐述过了，不再做解读。价值观，是落地使命和愿景的思维标准和行为规范。有价值观的组织，是心往一处想、劲往一处使的组织。中小企业主总是提到，要建立“思想统一、上下同欲”的组织，殊不知，没有提炼出公司统一的思想和价值观，是无法完成思想统一这件事的。价值观， 要进行分解，那么需要分解到什么程度呢？易于理解、便于执行。如果你有6条价值观，需要对这六条价值观进行分解，分解到员工知道如何操作为止，并且将价值观纳入考核体系，让价值观有法可依。

第八步:资源配置

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把人当资源，那是投资，能孵化出打胜仗的团队。把人当成本，那是消耗，只会培育出低效、能力差、没有战斗力的一盘散沙。

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为达成企业战略目标，我们确定了领军人物、完善了组织架构，并且提出了明确的关键动作。接下来，就是对关键动作进行资源配置。每一个动作需要什么样的资源支撑，相关资源谁来配置，以及相应的财务预算是多少，在制定战略的过程中均要明确。

定战略，要做和自己的资源禀赋相关的事情。所谓资源禀赋，就是企业与生俱来的资源倾斜度，我们从创业至今，拥有何种关键资源才让我们走到今天，并且我们是如何不断积累此资源的，这会形成你的组织的资源禀赋......

讲到资源配置，就顺带提及一下人力资源。你看，人力后面配置的一个词语是“资源”，而很多中小企业都把人力资源变成了人力成本。资源是投资；成本是消耗。当你把人力当资源时，就要对人力进行选用育留，孵化出能打胜仗的团队。当你把人力当成本的时候，说明你的团队水平不高，你对当下团队的产出和做事能力是负面评价，紧接着的动作就是——裁员。

在具体操作中，资源配置分为：人力资源配置、财务资源配置、物流资源配置、原料资源配置、产品资源配置和服务资源配置等，所有配置只有一个纲领——保障战略落地。把资源配置好，战略目标实现就会轻而易举；资源配置不好，相当于打仗没有弹药，纵使团队有超强的战斗力，你也不能用冷兵器战胜热兵器，这是武器代差决定的商战胜负。

第九步:激励机制

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制定激励机制的两个误区:

1. 只奖物质，不奖精神 。

2. 做企业不能只讲义气、感情，

必须从“情理法”走向“法理情”。

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制定激励机制的误区有两个:

1、只奖物质，不奖精神 。不奖励物质，团队会觉得管理团队只会来虚的，不会办实事。而只奖励物质，就会造成团队欲望越来越大，当物质奖励发挥到了极点，下属就会与管理层讨价还价，谈不拢就没有干劲，最后导致物质奖励成 本越来越高，越来越难满足团队的物质需求，甚至走到公司负担不起的地步。基层可以只奖励物质，中层要奖励“物质 + 荣誉”，高层要奖励“物质 + 荣誉 + 精神”，应当每个层级的奖励方式不同。

2、义气用事，不欢而散公司创立之初，团队士气高涨，有福同享，有难同当，大家都不好意思谈钱，也不愿意去谈钱，觉得谈钱会伤感情。但是，老板和管理者要意识到，任何组织要想良性前行，就必须从“情理法”走向“法理情”。刚开始，可以讲感情，然后再讲道理，最后讲法制。而企业一定会往上走的，组织规模在不断变大的过程中，必须要先讲法制，把该确定的分配机制、激励机制制定好，才能让跟着你的人放心、有安全感。然后才是讲道理、讲感情。如果只讲感情、讲道理，激励机制做不到位， 最后都是不欢而散。

激励机制的前提是考核机制，考核机制的基础是清晰明确的战略目标和个人目标。企业中经常会遇到一种现象——需要考核的时候发现当初的目标没有定清楚，考核人员和被考核人员对目标的表述和理解不一致，最后考核形同虚设，不了了之，或者怕被考核者不满、有负面就把奖金全部发放，这样的错误不在少数。所以，务必要把目标定清楚、讲明白，不要让考核和激励形同虚设。激励机制必须公开、透明， 老板私底下给团队发红包的激励方式不可取。不管你的红包发的公不公平，团队成员都会认为你不公平。当团队认为你发的不公平时，就会私底下议论，一议论就有负面，一有负面就有人找你谈判，一谈判 就会损失人员、丢失战斗力。

战略目标分解完后，激励机制需要与战略目标相匹配。既然战略目标、 部门目标和个人目标有长期和短期之分，那么激励机制也要有长期和短期之分。短期激励如月度、季度的奖金、奖励，长期激励有年度目标达成的奖励或期权奖励、股权奖励等。当下激励解决干劲问题，长期激励解决留人问题。