独家专访海底捞首席战略官，首次揭秘全新组织架构细节！
昨日盘后，海底捞（06862.HK)公布了2021年中期业绩报告，从整体来看，海底捞上半年经营呈现“双增长、双走低”的业绩表现。
海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受内参君独家专访时坦言，业绩未达预期，在公司内部管理和运营方面需要调整和完善。
从今年6月份开始，海底捞进行了组织架构调整，重新启用大、小区管理模式，周兆呈则为我们介绍了许多细节……
利润率不足0.5%
海底捞业绩未达预期
翻台率走低受质疑
海底捞表示，趋势属意料之中
一直以来，翻台率都是被用来衡量餐饮门店的重要指标，翻台率高意味着在有限的空间、时间内，获得高的营收，也代表了品牌对用户的吸引力。对于海底捞人均消费和翻台率的走低，是否意味着海底捞失去了持续增长力？
周兆呈表示，翻台率的走低与新店的拓展是同步的。去年疫情以来，海底捞加快了开店速度，仅2020年海底捞新拓展门店达544家，总门店从2019年的768家增加到1298家，到2021年上半年，每天以近1.6家店的速度增长，门店达到1597家。
随着门店的增长，海底捞的翻台率却是一路下行的，平均翻台率从2019年的4.8%下降到今年的3%，尤其是2020年下降幅度较大。叠加新开业门店达到首次盈亏平衡，并实现现金投资回报的时间长于往期，以及门店运营仍受疫情持续影响等原因，造成了翻台率走低。
“不可能一直开店还能保持高的翻台率，跟疫情前的高翻台率相比，我们对翻台率下降的长远趋势是有一定准备的，但还是应该要在一个合理的区间”。在周兆呈看来，翻台率和商业模式有关，海底捞翻台率降低的趋势，是在这几年新店拓展的过程之中产生的。
在周兆呈看来，翻台率只是外界评价的简单算法，不是唯一的指标，海底捞翻台率的降低，是在这几年新店拓展的预料之中的结果。
但翻台率低并不是一味的坏事，一定程度上是海底捞有意为之的。“简单比喻的话，一家翻台率为5的门店，创造的价值不如两家翻台率为4的门店。”
如在过去，海底捞扩店计划中采用的“加密固点“策略，海底捞会在一线城市，挑选那些排队较多、翻台率较高、员工负荷较大的门店周边，拓展新的门店，以此去承接周围更多的用户，达到无论在覆盖范围、接待能力，还是传播影响、综合商业价值方面的最优。
那么，怎样的翻台率是合理的？
周兆呈认为，首先，肯定要符合商业规律，要能够保持门店的持续盈利。其次，要在客户满意度和员工努力度之间寻求平衡。客户满意度和员工努力度在海底捞是两个重要的衡量指标，既要满足客户的体验，又要不让员工过度劳累，还能满足成长空间的通道。
这其中包括门店新、老客户的比例、客户的体验，以及员工的努力度和薪资成长空间等综合要素，而不是单独的翻台率指标。因此，应该是从一个合理的区间来看待翻台率。
其实，作为衡量门店的数据化指标，海底捞董事长张勇也在此前采访中表示过忧虑，如果将翻台率定为考核指标，员工会拼命去做高翻台率，当翻台率做高时，又会影响消费者体验；如果翻台率标准定低了，又会影响拉新率，做到这几者的平衡是非常难得。
组织架构“去扁平化”
回归“大小区管理”能否提振运营？
刚刚实施两个多月的海底捞架构调整，将区域统筹教练模式改进为大小区管理模式，到底是怎么调整的？周兆呈介绍了相关细节。