对症下药：突破生存＋红海发展＋蓝海战略
对症下药：突破生存＋红海发展＋蓝海战略
造诣/执笔/沉淀/灵感：糕点工匠杜德春
突破生存：糕点加工业、唯有品质（第一篇）
①薄利多销、但不要价格战与产品同质化-
如：我们指导的诺兴桃酥、山东临沂地区有几百家桃酥加工者；胜出的原因的产品差异化（也就是低糖低油-技术这东西-你的会设计才可以-沉淀经验一方面，另外有多少人原因花精力、花时间、花钱去丹麦、匈牙利学习人家的少油少糖曲奇、饼干、biscuits（取真经）。
诺兴杨大姐、日产5千件（6-8斤/件），一件纯利润2元不多吧；不退不换；预约订货；日纯盈利1万元；这个策略游戏规则大家喜欢吧。
②做地方特色糕点：内蒙巴彦诺尔市苗苗糕点加工厂、执行主角张总我们指导的胡麻油混糖饼，20年一直日产30多包面粉，就这一个地方特色糕点20多年百吃不厌；一包面粉产400多个饼子；纯利润130元/包，纯利润3千多/日。
张总从来不改变我最初制定的纯胡麻油、蜂蜜、脱脂奶粉、老玉米饴糖（这点我申明一下：最后没有这种糖稀时候、张总架起锅自己加淀粉酶、糖化酶让我教她制法）
我仅以、以上个案来说明糕点加工行业的客观性；没有什么是模仿主义、教条主义；根据自己的发展阶段、发展模式、格局战略-来客观、求真务实地对症下药、有的放矢。中国有多少人口、就有多少地方特色糕点产品，为何不把它做成完美！
很多人说技术不重要：为何轿车领域技术知识产权几乎都是欧系、美系、日系的呢？而我国为何都是合资老外技术知识产权呢？
《富爸爸穷爸爸》作者罗伯特说：我知道一个企业是每个系统必须要健康运作，但、最核心的就是你的产品是否有话语权-亦如人的生命与灵魂 最为重要！
红海发展:爆品、差异化、亮剑（第二篇）
在红海发展中，你已经不再为生存痛苦；而是为如何考量。
在红海发展中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
红海发展：竞争一随需应变
红海发展中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。"财上平如水，人中直似衡"，社会标准的力量是无穷的。
如我们指导的：（因地制宜、量身裁衣、随需应变、对症下药）
金元食品有限公司：以饼子类、麻花类、胡油混糖饼类胜出
蹦蹦猴食品有限公司：以实惠馍片、地方中点（发面麻叶）胜出
美好家园食品股份有限公司：以多口味休闲馍片胜出
思香食品有限责任公司：以传统手工软酥麻花胜出
战国食品有限公司：以当地神池胡麻油月饼胜出
方圆清真食品有限公司：以回族、清真饼子胜出
付翔食品有限公司：以炉馍、酥香多味小麻花胜出
东福源食品有限公司：以酒花老面包胜出
在红海发展中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为"随需应变"。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即“低成本战略、差异化战略与集中战略”。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。
五种基本力量分别为:行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。
变量因素：红海发展-主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量因素。
低成本战略和差异化战略：为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化， 开始新一轮战略循环。
企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为:
产品技术创新：创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的'一种新组合'，它包括5个方面:(1)引进新产品;(2)开辟新市场;(3)引进新技术、采用新的生产方法;(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源;(5)实现企业本身的新组合。以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出"新价值"。
附 品类产品八大差异化：
①在原料方面差异化
②在配方方面差异化
③在设计方面差异化
④在制作工艺方面差异化
⑤在渠道方面差异化
⑥在功能方面差异化
⑦在服务方面差异化
⑧形象方面差异化
蓝海战略：价值创新-文化、品牌、品味、品格（第三篇）
蜕变飞跃到蓝海发展的层面企业、已经践行哈佛商学院《蓝海战略》W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)的思想风暴。用我们中国人的话说，企业已经修炼到价值文化最高境界。
Baking连锁品牌:克莉丝汀、21cake、好利来、星巴克、元祖、原麦山丘、85度C 、星巴克、爱里、意林、BreadTalk面包新语、ParisBagutte巴黎贝甜、味多美Wedome、米旗Maky、诺心Lecake 、哈根达斯、采蝶轩
星巴克：咖啡文化沙龙
好来利：黑天鹅蛋糕沙龙＋本土糕点
BreadTalk面包新语：DIY文化沙龙
85度C ：咖啡＋甜点的文化沙龙
文化糕点：稻香村、老鼎丰、秋林、大娘水饺、庆丰包子、狗不理
稻香村：京味十足＋民族传统
秋林：寻你俄罗斯伊万的第一味面包
现代糕点：桃李面包、新家园、义利面包、山崎面包 、达利园、盼盼
桃李：中种法＋智能流水线＋一周新鲜健康面包
达利园：长线产品＋让每一类产品成为企业的盈利点
非烘焙蓝海企业：
蒙牛、伊利；宝马、奔驰；百事可乐、可口可乐；肯德基、麦当劳；华为、苹果；农夫山泉、娃哈哈；联想、戴尔；汉庭、锦江之星。
蓝海发展：就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的"无人竞争"的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
价值创新的重点既在于"价值"，又在于"创新"。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的"价值创造"，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与"技术创新"及"市场推广"加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。
蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，"价值"和"创新"同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生"替代"效应，更能对消费者产生"另类选择"。
有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反"常理"的"行动"、"过程"，都可以泛称在运用"蓝海战略"。值得强调的是:"价值创新"的"价值"是指:能对顾客提出价格较以前为低的产品;能对顾客提出新的效用与满足;能激发出顾客新的需要。