《下一个社会的管理》第十八讲：公司的进化

公司诞生于19世纪70年代前后，如何已经跨跃了2个世纪，如何说任何组织都有生命周期的话，公司自然也不例外，那么在未来，公司还会存在吗？还是会被其他“物种”所取代？

有五个假设是这些公司得以存在的基础：

第一、公司是“主”，雇员是“仆”。因为公司拥有生产工具，没有了这些工具，员工就不能开展工作，员工就不能谋生。因此，雇员对公司的需求大于公司对雇员的需要。

第二、绝大多数雇员是全职员工，薪水是他们养家的惟一收入来源。

第三、生产的最有效方式是，在一个管理系统的领导下，尽可能多地将生产产品所需的活动集中起来。

第四、供应商尤其是制造商在市场上占有优势，因为他们掌握着消费者不知道也不可能知道的产品或服务信息。如果消费者相信了这个品牌，就不需要知道后面的信息，这说明了为什么品牌具有获利的能力。

第五、任何一种特定的技术都有一个专门依赖它的产业，而且只有一个。反之，任何一个特定的产业也都有一项专属于它的技术，同样只有一个。

以上这些观念在整整一个世纪里都行之有效，但从20世纪70年代开始，他们无一例外的都遭到了颠覆，在如今这样一个互联网的时代，新的观念在经过了形成期之后，已经被越来越多的人所接受，并以此创办了全新的公司。这些通行的观念非常重要，他们分别是：

第一、知识是生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。

这些知识工作者所提供的“资本”，与企业主提供的资金是一样的重要，并且他们彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。就像万科郁亮在一篇文章中提及的“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”，就是对这种特点的一个破解。事实上，从2014年3月起，郁亮时代的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度，尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。职业经理人追求的是共创、共享，而万科推出事业合伙人在“共创”、“共享”之后，加了一个“共担”，也就是共担风险，要对项目失败负责。虽然近来遇到了一些挑战，但大势所趋，不可逆转。

第二、公司虽然有很多雇员，但是，为一个组织工作的人员当中，将会有越来越多不是全职的员工，他们是兼职人员，是临时人员、顾问或者承包人。即便是全职员工，也有越来越多的人不再是他们服务机构的雇员，而是外包公司的雇员。我们在《第十讲》和《第十一讲》分别从“人才派遣的前世今生”和“被分割的组织”两个角度对这件事情进行了详细的表述。

第三、注重“交易成本”本身存在局限性。像当年老福特一样无所不包的管理方式已经变成一场灾难。如今的企业已经不需要掌握生产线的所有环节，原因之一在于任何活动所需要的知识，都已经变得高度专业化。如果单纯只是要这项活动存在，需要大量的成本。但是如果这些活动在组织内无法经常使用，就会迅速被淘汰，比如雇佣、解聘、培训、福利等等活动，如今都已经外包给了专业的组织。在组织内保留那种只是断断续续使用的知识，肯定是没有意义的。麦肯锡公司的一项研究显示，采用这种外包人事关系管理方式，企业能够节省达30%的成本，还能提高员工的满意度。

所以雷军同志才会说，小米没有自己的工厂，所以可以用全世界最好的工厂。世界上最大的零售公司阿里巴巴没有自己的库房，全球最大的出租车公司uber没有自己的一辆出租车。全球最热门的媒体facebook没有一个内容制作商，他们把这些工作“外包”给了顾客。苹果、耐克等等企业则以轻资产的方式存在，把注意力放在自己最擅长的领域，其他的专业工作“外包”给了更加专业的人士，而不是垄断整个生产线。

第四、现在的顾客拥有更多的信息。而拥有了信息就意味着拥有了权力，所以，现在的权力正被转移到顾客的手中，不管是B2B还是B2C，都是如此。这需要企业建立以顾客为原点的思考路径：顾客的需要是什么要比我们的产品是什么这个话题更重要。

第五、也就是最后，独一无二的技术已经没有多少了。越来越多的产业会从完全不同的技术领域中获取所需知识，而该产业内的人对此新技术常常是知之甚少。实际上，任何产品或服务都不再只有单一的用途，也不能再独占市场。互联网让跨界成为一种常态，它不断的颠覆一个又一个的行业，从制造到生产，从零售到服务，从教育到金融，没有独一无二的技术，只有独一无二的思考，（输入挑战4，关注一篇文章：技术是独一无二的吗？）

经典不应浓缩

德鲁克说的对

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1､《非营利组织的管理》40讲

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作者：彭信之

彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘讲师，德鲁克社会组织学习中心顾问，德鲁克青年社区导师，企业教练，《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。

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