《管理：使命篇》第六十讲：再次聆听德鲁克（大结局）

60

自从1954年11月6日德鲁克在《管理的实践》提出“Management”(管理或管理学)之后，遂改变了这个世界。“管理”成为二十世纪最伟大的社会创新，也奠定了德鲁克成为本世纪最具影响力的管理思想家。2014年11月6日正是此书出版60周年，我们于是用60讲重新分享了此书。在那之后，DA（德鲁克管理学院）的黄健东教授就告诉我们，如果能把“管理的圣经”拆解一遍，一定会功力大涨，这本“管理的圣经”指的就是《管理：使命、责任、实务》。

在德鲁克的所有39部作品中，1973年的《管理：使命、责任、实务》毫无疑问是份量最大的，所以才有“管理的圣经”这样的称谓，江湖地位，可见一斑。连德鲁克自己都说：“《管理的使命》、《管理的实务》与《管理的责任》是第一套管理全书，也是第一套全面探讨管理的著作，让管理变成可以有系统学习的学科。”

于是，我们再次起航，自2015年9月8日开始，至2016年2月1日时止，用60篇读书笔记完成了对其中《使命篇》的时代思考，感谢大家支持。未来，我们会继续陪伴大家，品读经典，请继续期待接下来的《责任篇》和《实务篇》。

用什么来结束本系列的最后一篇呢？话说对经济，管理，科学，历史，艺术都有浓厚的好奇心，也博学多闻的德鲁克，虽从未到过中国大陆，但早在1964年前，台湾还在“农业时代”时，就到过台湾。更在2004年接受台湾《天下杂志》的越洋的采访，为台湾经济把脉。畅谈全球化带来的动机，谈接班人要如何培养，看尽快一个世纪的企业变迁，他也道出企业最容易掉入的陷阱。在这样的一个时刻，就让让我们一起来再次聆听大师的声音吧。

《管理：使命篇》

《天下杂志》采访纪要

问：您认为全球化对世界及社会带来最大，最深层的改变是什么？政府、企业和人民如何因应这样的改变？

答：最根本的变化，就是各地的消费者能都透过国际网路，直接获得资讯，而我们也都晓得，任何人只要拥有了资讯，就等于拥有权力。

问：中国的兴起也影响了世界经济，您观察中国带来的影响是什么？

答：现在是全球经济的时代，印度的兴起与中国同样不可忽视。印度拥有全世界第二大英语人口，共有一亿五千万以英语为他们主要沟通语言（他们完全以英语受教育，和配偶也只以英语沟通），更重要的是，他们受过良好的教育。

中国快速发展成为全世界的“制造工厂”，印度也非常迅速的发展成为全世界的“资讯工厂“，这完完全全改变了世界经济。二次大战后的五十年，西方经济体加上日本，所形成的“世界经济”，如今终于实至名归，因为一个真正的世界经济正在成形。在这个体系里，将会有五到六个主要的经济体，而美国主导的北美自由贸易协定（NAFTA）欧盟，只不过是其中的两大经济体。

严厉的检视核心竞争力

问：您观察企业长达数十年，您认为企业长久兴盛的根本原因是什么？

答：第一，他们都能分辨清楚：他们的事业“是什么”，“不是什么”，这是最基本的第一个条件。因为不断检视自己事业的本质，才能免于让自己走上业务过时与方向越走越错的命运。

第二，这些企业都清楚了解，把事业做好，到底需要哪些核心竞争力，而且严厉地，带着批判精神地，不断检测这些能力。

第三，他们永远了解自己的顾客是谁。每个企业都有很多不同的顾客群，长久兴盛的企业了解每个顾客群体的所重视的、愿意掏钱购买的“价值”是什么――这里包含企业内部的一群很有见识的知识工作者，别忘记，他们永远是企业最核心的顾客群。

在这里我想特别强调网路和PC对“顾客”的带来的改变，这牵涉到和顾客的沟通方式。国际网路所带来最根本的改变，就是在网络上一切零距离，每个人，包括你散布在全世界的潜在竞争对手，都成了你的邻居。因此，在也没有所谓“被保护的市场”，也没有所谓“被保护的技术”。想要吸引顾客，这就是当前面临的处境。

但是PC并没有使人变成不一样的顾客，只是他们成为了不同的购买者。而整个世界都成了他们的邻居，可以自由选购。然而“顾客”重视的价值也没太大变化，从一八二九年铁路兴起，至今要快两百年了，自始至终顾客最看重的价值，全世界皆然，就是“沟通”。

问：您刚才提到的企业历久不衰的因素，在未来充满变动的时代，会跟着改变吗？

答：不会。企业存活和成功的基本要素不会改变，但是，他们运用的方法会随时代发生变化。

问：企业领带人总是担心接班人不够好，好人才不够多，领导人要培养接班人或是经理人，有比较好的做法吗？

答：培养接班人或经理人并没有速成的方法，但是有可以早点发生效果的方法，就是“分权”（Decentralization），让干部多接受不同的历练，分权，让干部能够较早的占在管理阶层的角度做决策，并且从企业或组织的整体来思考，而不是仅以个人的专业来思考。

成功组织都有“抛弃程序”

以日本为例来说，培养资深经理人的速度，虽然不如西方国家来得快，但却培养的很扎实，传统的日式组织，在四十五岁以前很少能晋升到资深经理人的职位，不过在这之前，干部必须先历经几种不同的低阶层的管理职，学习从不同角度思考。

这种做法之所以可行，是因为在传统的日本企业，四十五岁以前的晋升和叙薪都是根据年资来计算，所以员工之间的竞争并不明显，直到有人被选中，成为高阶经理人的候选人为止。除了少数专业人才外，年轻的日本企业或政府经理人，也时常在不同的部门和专业间轮调，通常三到四年就被分派到不同的工作领域，接受不同的历练。

问：根据你长期的观察，优秀企业的成标杆企业最容易掉入的经营陷阱是什么？

答：企业最长掉入的陷阱，就是无法系统化的抛弃掉不合时宜的，过时的做法，特别是所有的哪些看起来充满睿智，但却没有用的“伟大创新”。

最成功的企业组织（企业或非营利组织）都会有一套系统化的“抛弃程序”。对许多国家的政府来说，最大的缺点就是没有办法进行抛弃。面对一个过时的政策或方案、已完成了任务的或是行不通的政策，政府反映通常是：我们加倍努力吧。

而自由经济的强大力量，就是在于它是一个“自负盈亏”的经济。在市场经济体中，企业“必须”抛弃无法发挥功率的决策；但是相反的，在计划经济社会里，则是倾向在不会在成功的事情上，再加倍努力。

另一个成功企业容易掉入的陷阱，就是以相同的标准衡量所有事业和年轻事业。然而，新创的事业通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量标准，往往它被考验的要求，会比原有的更严苛，但是衡量的标准不应相同。（黄亦筠整理）

(本文出自《天下杂志》第三零九期　二零零四年十月十五日出刊)

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。