《战略新趋势》第四讲：重新定义绩效

重新定义绩效

企业的经营活动究竟代表您的利益？

传统的德国或日本企业代表的是体力劳动者的利益，而现在，体力劳动者会越来越变得不重要。迄今为止，任何国家也都不认为，企业，特别是大企业的经营活动应完全或主要代表股东的权益。在美国，自20世纪20年代后期开始，人们普遍认为企业的经营活动应均衡地代表客户、员工和股东的利益，这种观点实际上含糊其辞，也就是说企业不用对任何人负责。在20世纪末美国普遍出现的观点认为，经营活动只代表着股东的短期权益。

这些观点都已经过时了，将来，越来越多的人的经济保障日益取决于他们的经济投资，即作为业主取得的改入。因此，企业对绩效的重视会给股东带来最大的利益，同时也不会偏离方向。然而，股东想要的也不是眼前的收益。他们需要的是为了今后二三十年提供保障的经济回报。

同时，企业将日益需要满足知识工作者的收益，或至少重视他们的利益，以便吸引和留住他们所需的知识工作者，并发挥他们的作用，其中的一个方式是将知识工作者转变为股东。

员工持股是是一种长期激励手段，让员工的利益和公司的业绩挂钩，最大化员工的积极性，让员工从企业的发展中获得利益。 阿里巴巴上市后，上万名持股员工分享百亿美元的股权，他们中的很多人一夜之间成为千万富翁。民营企业中，华为是员工持股的领跑者。

成立于1988年的华为从创业阶段就开始了股权激励计划，当时华为缺少资金进行科研，加上民营企业融资困难，华为选择内部融资。存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作，实现组织的人员稳定与长期繁荣。

因此，要定义绩效，首先还是要看财务指标，但我们必须学会如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。要知道，如果只看GDP，1840年中国的GDP总量可是全球第一，那又如何呢？你能说大清王朝是一个健康的社会吗？

据美国《财富》杂志报道，20世纪美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。因此，我们需要就“绩效”在企业中的含义发展出新的概念，我们需要发展出新的评价标准。

同时，我们需要采用非财务的手段定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者的特点，并能发挥他们的作用。这不是一种以财务手段衡量的回报，而是“价值”上的回报。

因此，所有组织都需要思考一下绩效的含义。过去，它的含义显而易见、一目了然。现在这种情况一去不复返了。战略越来越需要以绩效的新定义为基础。

德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是一部管理学“里程碑式”的著作。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。