《德鲁克52周教练指南》第一天：培养领导者

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领导者的唯一定义是拥有追随者的人。你做事的时候，按你的方式做，按适合你的方式做。不要试图成为别人。领导力是信任的成果。你知道你期望的是什么，你看到绩效和成就。在这里。关健的问题是：“领导力是为了什么目的”？领导力意味着做正确的事情，没有两个领导者是一样的。有的善长交际，有的则冷漠离群；有的善于展示魅力，有的则木讷无语，有的善长沟通，有的擅长赞美，而有的却从来不表扬他人。尽管如此，这些领导者有两个地方是一样的：他们能够做成事，而且你可以信赖他们。

（摘自2002年2月5日《与彼得.德鲁克论领导力和组织发展的对话》）

心得

这是2002年德鲁克为世界宣明会高管做的一个咨询项目，德鲁克选择的主题是：有效的管理者如何创造高绩效的组织。德鲁克的目标是帮助非营利组织培养有效的领导者，而不是所谓的“职员”。

领导者和职员有什么区别呢？在《管理：实务篇》中，德鲁克讲述了一个古老的故事，有人问三个石匠他们在做什么，第一个说：[我在谋生]。第二个石匠一边敲铁锤一边说：[我在做全国最好的石匠工作]。第三个石匠抬头望着，眼睛中有梦想的光芒，并说：[我在建造一座大教堂]。

当然，第三个石匠才是领导者，第一个石匠知道自己想从工作获得获得什么，也设法完成了工作。他做[一天工作，领一天薪水]，然而他不是经理人，更不会是领导者。

第二个石匠则有一个问题：工作技能是必要的；事实上，如果组织不要求成员达到他所能达到的最高技能，组织奖开始堕落。但这也有一个危险。真正的石匠，亦即真正的专业人员会相信他成就了某些事情，而事实上他做的只是擦亮了石头或是收集石块而已。在商业公司中，工匠必须被鼓励，但鼓励必须与整体的需求相关。

公司中的大部分经理人与专业人员都像第二个石匠，关注于专业的工作。努力成为[全国最好的石匠]，这是很重要的。没有用高标准工作就是不诚实，这会腐化自己与周围的人 。对于技术的强调及追求，使得管理领域产生创新与进步，经理人努力完成专业的人力资源管理，经营最现代的工厂，实行真正科学的市场研究，以及导入最现代化的会计系统，或是完成完美的工程设计，这些都必须被鼓励。

但是致力于功能及专业工作的技能也有危险：它很可能将一个人的愿景及努力从公司的目标转移，功能工作本身变成了终点。有太多的例子是，功能经理人不在根据对公司的贡献衡量绩效，而是根据自己的技术专业标准衡量：倾向于根据技能评估部署，并据此给予报酬及普升，功能经理人对于技能的正当希望，很有可能变成一种离心的力量，除非获得均衡，否则这些力量将使得公司撕裂分离，把公司转换成一个松散的功能帝国联盟，每个功能只关注自己的技术，小心防守自己的秘密，热心扩张自己的领土，而忘记了建立公司的事业。

正是基于此，我们才说，组织需要培养的是领导者而不是职员。

提问

在你的组织里，你是在培养领导者还是官僚，或者是在培养循规蹈矩的职员？

你能做些什么来加强领导者的培养，或者是让经理人具有领导者的视野？

你为组织内增强信任方面开始做点什么或者建议做些什么呢？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。