刘安伦重读《竞争战略》
重读《竞争战略》（1）谁发明了战略
任何一个企业的存在，首先是一个哲学的问题，就是这个企业是靠什么活下来的？2021年牛年春节期间读了波特的《竞争战略》，目的有两个，第一是为了学以致用，指导自己目前的工作，第二是让自己免于愚蠢。
1、谁发明了战略？
我们要读懂一本书，了解作者在其中费心劳力想要说明的重要问题，首先要知道这本书的作者是在围绕什么在说。
一种说法认为战略是指：业务组合和产品结构！业务组合是排兵布阵，产品结构就是兵器装备。
美国战略专家曾试图定义战略：是企业如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理论。
也就是说迈克波特这里的战略是指市场占有与失去相关的战法，波特在其《什么是战略》一书中说：
“战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素，真正的战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。”
“战略就是创造一种独特的定位，涉及不同的运营活动。”
这句话的意义可以理解为战略决定企业的经营活动，其说法虽然借鉴了定位的理论，但我们并不能理解这是定位。当我们在这牛年这短短几天的让自己脱离繁忙的商业活动，而能安静地坐在书桌前，将自己公司事关生存、竞争和取胜的关键要素放在一起综合考虑之后，我们隔着波特、德鲁克、布鲁斯·亨德森、汤姆·彼得斯和孙武等大师们一点一滴建立起来的复杂范式，不觉突然就能从中获得一丝领悟。
波特的说法，相当于孙子兵法里说的“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道。”
改成企业的说法，即，经营定位，企业之大事，死生之事，存亡之战略。
如果我们定义清楚了战略，那么与之相对应的边界就清楚了，迈克波特的战略也好，安德森的战略也好，最终衡量战略的指标就是市场份额，投资回报，公司规模等等指标。
左右战略的那些资源，就是渠道、广告预算、以及产品结构等等。
很多专家把战略当成是市场定位，这其实在美国经过了一段很长的争论。
实际上用波特自己的解释，《竞争优势》里迈克尔波特说，企业的经营活动分为主要活动和辅助活动，又分为三大类价值活动；直接活动，间接活动和质量保证活动。迈克尔波特说，企业经常通过重新定义传统活动的角色来赢得竞争优势，比如，订单处理是营销活动，不是出厂物流活动。而出厂物流活动其实对于一个电商销售来说，是销售环节中最重要的一个部分。
有一个常见的错误就是大多数企业制定战略时，认为自己应该是行业前几名。波特说：设定目标，要在所在行业数一数二，这种战略方法看似简单，却有很大的欺骗性，也很危险。行业领导地位不是竞争优势的原因，而是结果。如果只为自己争取领导地位，企业将永远无法赢得竞争优势；即使有了竞争优势，也会失去。
2、波特这本书的四个历史背景？
（1）、反垄断的代价
二战之后到上世纪70年代，美国的企业发展经历一个史前再难出现的高度增长阶段，成为日益慵懒的庞然大物，为了限制企业垄断给市场带来的不利影响，政府出台反垄断法和禁示同业并购的政策，使得企业走上通过跨行业并购获得增长的歧途，从而变得越发膨胀和低效。日本企业却带着高质量、低价格的产品开始全力冲击美国市场，让美国企业被打醒，美国人发现自己的产品的成本比日本产品的零售价还高的现实，于是重建自身优势，应对外部竞争这一巨大的需求出现了。
（2）、新技术的冲击
个人计算机的大范围的普及和互联网时代的到来，所有企业都发现，来势汹汹的后来者正在试图夺走自己的生意，入侵自己的市场，新的无良竞争者更会时时刻刻从不知名的地方冒出来，整个商业界从示如此清醒地认识到熊彼得说过的“创造性破坏”是什么？
（3）、战略咨询形成了巨大的市场。
亨得森的波士顿咨询突然出现并快速抢占美国大公司的咨询预算，以至于传统的老牌咨询公司增加战略咨询这个部门，新的战略咨询公司也如雨后春笋般地出现，人们开始极度渴望弄清战略的意义，竞争的本质。
（4）、资本市场的自由化
新自由主义的出现，不仅扫除了过去恶意并购的障碍，也建立了一个真正由公司控制的实实在在的自由市场，资本市场的自由化互联网公司的出现共同推动了全球化，不仅是企业要向全球客户出售产品，也意味着企业向全球的供应商采购原材料，并时刻必须面临的是全球的竞争。
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在这样的大背景之下，任何一个大公司的CEO，他的首要任务就是制订和解释公司的战略。 |
读《竞争战略》（2）什么是战略定位
3、波特想要解决的问题
波特说：战略定位，不是单纯地定位做什么，因为如果没有一套独特的经营活动，别人很容易模仿，很快你的优势就没有了。
要理解这样一段话，我们才能知道理解波特写书的意义在何处，波特为什么要首先花了很长的篇幅来写五力模型，因为要制订“一套独特的经营活动”需要对自己所在的产业情况做非常认真的分析，这就是孙子兵法讲的计篇。
故经之以五事，校之以计，而索其情，孙子兵法讲的也是五力模型，这个五力是道、天、地、将、法。
一套独特的经营活动，如果竞争对手每一个都模仿到90%，就看你这套独特的经营活动里包含了哪些部分？如果你的活动有2个部分组成，那么对手能模仿到0.9*0.9=81%，假如这套活动有5个部分组成，那么就是：
“90%*90%*90%*90%*90%=59%”！
当你的经营活动增加一个组成部分，竞争对手的模仿难度就会相应增加。
一个公司如何计算自己的产业战略里所处的地位，以及如何弄清自己应该怎么找到自己应该努力方向，并且根据这个客观的计算成果来使得自己具备战略竞争力？
波特没有提出五力模型的时候，市场上战略定位是以什么来标准来衡量的？
第一，波士顿流派的学习曲线
波士顿咨询在研究中发现，一个企业或者一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15-25%。
更重要的是，一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关：即在任何一个行业中，市场份额最大的企业，其成本在同行中也最低。
经验曲线传达了一个令人震惊的信息：如果一个企业不能准确地了解自身相比竞争对手的情况，那它就无法真正评判当前业绩或者未来的走向，比如：
市场份额相比竞争对手如何？
成本比竞争对手高还是低？
如果企业自身不具备任何成本优势，那么还有哪些别的因素能使自己的产品在市场中别于竞争对手的产品？
但是经验曲线并不能全面说清楚企业成本与市场规模之间关系，也不能解释大公司为什么会消亡？
很多公司为了抢夺市场份额，无止境打价格战，导致全行业的无序竞争，大家元气大伤。
第二，熊彼得的利润创新原理
1912年，20来岁的熊彼得写《经济发展原理》的时候，没有得到别人的重视，然而当日本公司冲击美国大公司的市场，让美国人节节败退的时候，互联网革命使得人们突然间发现了熊彼得这个思想金矿。
熊彼得定义了什么是利润，从而在美国掀起了颠覆式创新的风潮。
我们有必要弄清熊彼得说的创新是什么？
熊彼得说，经济本身是循环流转，刚好够用就行，农业社会上千年经济也没有发展，但是到了工业社会，蒸汽机的发明，经济就突然爆发式增长了。
但熊彼得说科学发明还不能叫创新，只有当一个企业家将这个发明用于建立 一个新的商业组合，才是创新。
肯德基炸鸡配方不是创新，而当这个配方变成一个连锁快餐企业，才是创新。
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创新就是建立一个新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。我们把实现新组合的称为企业，把职能是实现新组合的人们称为企业家。 |
企业家不是一个身份，而一种状态，创新的时候就是企业家，不创新的时候就是企业主，而只有创新才能产生利润，不创新只能得到管理工资。在没有乔布斯之前，市场上哪里会有智能手机的这么巨大的需求？
熊彼得同时说，只有创新能带来利润，而创新的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶超。
我们每一年都会听到老板们抱怨“大环境不好”，“疫情对公司打击太大”！实际上是这些老板太懒了，不去创新。而我们每年又会听到很多老板说市场变化 太快，其实是他的竞争对手努力在创新，而这些老板被自己懒惰淘汰了。
熊彼得的五个创新：
采用一个新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性；
采用一种新的生产方法；
开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在，也可能不存在；
采用一种新的原材料，或者原材料及半成品的新供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。
实现一种新的商业组合，形成或者打破一种垄断。
第三，五力模型解决什么问题
无论一个企业想要创新，他们都需要一个方向，盲目创新，就是闭门造车。
无论一个企业想要弄清自己在行业中所处地竞争位置，以便于帮助自己制订采取行动的步骤，这都需要企业要考虑到底哪些因素是有价值的。
实际上我们读到这里，慢慢理解了波特的战略定位，远不是什么消费者心智的定位，实际上是一整套的战略经营活动，每一个活动相互间是配合的关系。
战略定位是复杂的，波特就是为了防止人们将一个事情简单化的冲动和妄想，将经营活动组合的行为称为战略定位。
战略上要精确，这和丰田的精益生产有相同的地方，丰田各个生产部门和各工序时间上衔接要刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有空余浪费。战略更需要这样的精确。
波特认为经营效率最终都会趋同，造成恶性竞争，而要解决这个问题，只有战略的精益，才能创造竞争优势。
影响企业战略的五大作用力：
第一，潜在进入者（潜在进入者的威胁）
第二，产业竞争对手（现有竞争对手之间的竞争）
第三，替代品（替代品的威胁）
第四，客户（客户的价格谈判能力）
第五，供应商（供应商的价格谈判能力）
上面每一个因素都会演化成巨大的竞争力，从而迫使企业的经营效率发生变化，比如企业内部最厉害的高管常会离职创立一个和原因企业竞争的新公司，这就导致了原来公司的各种利润被影响。蒙牛的创始人牛根生从伊利带出去的都精英。奥克斯和美的从格力挖人才导致董小姐怒火冲天，将他们分别告上法庭。而苏宁和国美打了几年的市场战，最终却被京东夺走了大多数的市场。
格力在这几年不知道该和谁去竞争，一会儿和小米打赌，一会儿和美的打架，一会儿做手机一会儿又要造车。这都是战略上不精确导致的经营上分离。
如果我们把格力的市场信号组合起来研究，就会得到一个结论，格力需要对自己的战略进行重新准确的梳理。
读《竞争战略》（3）五力模型的诞生
4、迈克·波特所指的潜在进入者
投资界有一个典故，当一个公司做出一个新的产品去找投资人的时候，他们就会遇到一个必答问题：腾讯如果也做你们怎么办？
腾讯一度成为中国新兴产品最大的潜在进入者，无论360与QQ发生大战，还是其他的产品被模仿，新的创意在形成市场竞争的过程必须要跨过腾讯这个门槛，我们听着市场的抱怨，却也同时看到，腾讯也有他不愿模仿的项目，比如滴滴打车，比如美团。
小米做了手机之后，又搞了小米电视，现在还要搞小米空调，小米是黑电和白电都要通吃的样子，让传统的企业感危机重重，传统的电视品牌遇到这样的情况竟然没有任何有效的对策。
现在投资界都在思考，接下来哪些企业会进入汽车行业？特斯拉的2021年的股价是世界其他各老牌汽车制造商的总和还要多，面对不断有新的汽车品牌进入的情况这些老牌的汽车制造商要如何面对？
今天读迈克·波特的书，我是带着这些疑问来的。
波士顿咨询在如日中天的时候，他们有一个观点深入人心：
在一定程度上累积经验就等同于获得市场份额，所以你的目标不应该是短期收益最大化，而应该是市场份额最大化。
在这个观点的指引下，美国大公司开始极为疯狂的抢市场大战，迈克波特这个阶段在哈弗大学攻读《产业组织经济学》，这门学科的重点有三个，第一是市场结构，第二是市场行为，第三是市场绩效。
波特认为不管市场如何多变复杂，肯定存在一个一般化的可以分析竞争情况的框架或者结构。
任何一个看到这个行业的好处，而进入市场的人，都可能是潜在进入者。产业内每增加一个新对手就会引进新的业务能力，会带来可观的资源。
第一，潜在进入者的进入壁垒
波特提供了两个方面的讨论，对于潜在进入者来说，他们就是来获得利润的，中国国内市场有很多新品牌都一些传统搞代工的老板转型而成的，这些老板原来给国外品牌做代工，后来转型搞内贸就建立一个新品牌针对国内市场。他们为什么会纷纷转型搞品牌呢？因为他们看到代工的产品成本非常低，而品牌商加价甚至是上百倍在国内销售，这巨大的利润空间让这些代工的老板无法克制，从而成为潜在进入者。
波特提出潜在进入者的壁垒有10个：
规模效应
品牌认知度
资本需求
产品差异化
转换成本
销售渠道
专有学习曲线
必要进货渠道
低成本产品设计（与规模无关的成本优势）
政府政策
（1）规模效应。
规模实际上是成本的一部分，大规模生产才能带来成本上的优势，然而大规模生产对于新进入者来说是投入风险，如果小规模生产则会导致产品成本增加。
我们发现小米进入手机行业的时候，打出的是性价比这个口号，小米如何克服规模上不足导致的成本劣势，或者风险的呢？
小米是利用预购的模式，先向市场要订单再下单的模式，来控制成本的。正因为如此，他们不仅借助于代工减少生产规模上的不足，还有效地避免了自己投资生产线等庞大的投入，反而比传统的企业更具有成本上的优势。
然而这是一种创新，是商业上的新组合，这种创新完全符合熊彼得的创新标准。
实质小米创新带来的新利润，并没有打破规模本身的效应。
当华为的用同样的方式进入这一领域，大家就比的规模效应了。
（2）品牌认知度
美的是以小家电打市场的，所以当他们做空调的时候，大家也都觉得这个品牌应该可以做空调，这是市场上品牌认知度。华为是以研发实力为品牌背书的，所以华为决定做手机的时候，市场上很快就认为华为的手机应该具有一定的技术性，这就是品牌认知度。
格力空调为什么在做手机等产品的时候不被市场看好？
格力这个品牌和空调绑得太紧，以至于他们做其他的产品时，会被人认为这是不务正业，董明珠造车，不惜一切代价要搞，为此不惜和格力董事会闹僵，但为什么大家不看好格力造车，这都是品牌认知度造成的。格力造车，对车企来说，格力就是潜在的进入者。但因为其品牌认知度不高，大家一如当春兰造车一样，都没有给予足够的重视。
甚至于特斯拉造车的时候，市场上认可的人也很少。
（3）资本需求（企业的粮草）
要么自己家里运，要么向市场要，孙子兵法里说的因敌制食。
防守的公司只要把市场价格打到对方的成本以下，那么对方就只能远程运粮，这就非常痛苦了。德州仪器在计算器这个产品上曾经就用这招打得很多新进入的产品，亏损严重，德州仪器自己也亏损1200元，造成大量的计算器的公司倒闭。
（4）产品差异化
这和后面的差异化是完全不同的两个概念，三大策略中的总成本领先、差异化、市场专注，那个差异化是整个运营组合的差异化，这里是产品的差异化。
产品差异化实质上是独特卖点的打造，你的产品如果大众化，那么就只能靠价格战，如果你有独特卖点，而对方很难模仿，那么潜在进入者就只能绕开你的根据地。
乔布斯进入手机领域的时候，只有一个款型，这是进入者的差异化，而当时的诺基亚手机，翻盖的、触屏的、大屏的等有几十种。
（5）转换成本
一个客户从购买苹果转为购买华为，他所需要花费的成本，这就是转换成本。
在实际中化妆品的转换成本高，而化妆工具的转换成本就低。而当一个客户从一位供应商转为另一个供应商的过程中所需要花费的一性成本包含的内容相当多，包括雇员的培训成本，新的辅助设备的成本，检测新产品的成本，不可预测的风险成本等等。潜在进入者要想让客户接受其产品就必须花费巨资来完成这种转换成本。
（6）销售渠道。
小米进入手机领域借助的是互联网这一新渠道，即使传统企业也在网上销售，大家都差不多在同一起跑线上。当小米的互联网渠道越来越强，他们开始借助自己的品牌和渠道增加其他的电器产品。
格力有自己的线下渠道，但是新进入者正在不断地蚕食他们的渠道。格力认为自己的销售下降是因为互联网的渠道不足，格力曾经自己搞了分销系统，但不了了之。
（7）专有的学习曲线
即经验，隔行如隔山，传统的企业为何在转型搞电商极少有成功的？因为新的产业所需要的新的技能是需要很高的学习代价，而传统的生产学习成本却很低。
（8）必要的进货渠道。
即垄断上游供应商的资源，让对手没有必要的资源，如果美国特朗普政府不允许向华为出售芯片，这就断了华为的进货渠道，而澳大利亚的铁矿石公司针对中国钢铁企业整体涨价也是一种竞争行为。
（9）与规模无关的成本优势
如专利技术，对手需要付出极高的代价才能得到；如供应链的距离短，产业配套强，如道路交通发达，物流成本低等等。
（10）政府政策
政府限制甚至封锁某些行业的进入。
第二，潜在报复
对潜在进入者的报复是有针对性的，潜在进入者发起的进攻常会有两样，第一是广告战，第二是价格战。
而行业内的公司有效的应对，也是这两样。当然还有一些是常见的办法，
一是借助于渠道的优势，排挤对手；
二是借助于行业的资源提升供应商的价格，拉大潜在进入者的成本；
三是加大科研的投入，推出新的产品技术来压制对手；
四是动用非商业手段打击对手。（美国抓华为的高管，逼其他公司不得与华为交易等）
5、现在竞争对手之间的竞争
波特认为，竞争对手之所以挑起竞争者之间的竞争，要么是因为产业内的竞争对他们造成了一定的影响，要么是因为他们在产业激烈竞争的缝隙中看到了提升自己的机会。
（1）竞争对手众多或实力相当，当产业内竞争对手过多，或者存在实力相当的竞争对手，就容易在资源和客户上发生较大的冲突，引起激烈的产业竞争。
（2）产业增长速度较慢，那些极力想扩张的企业会因为产业增长缓慢而与其他的企业发生激烈竞争。
（3）高固定成本或高库存成本。使得清库存的动作冲动难以克制。
（4）差异化或者转换成本欠缺，差异化的优势是拥有忠诚粉丝的关键，当无法提供转换成本上的承诺，就只能在价格上发起冲击。
（5）产量大幅提升。产量提升，会破坏整体产业现有的供需平衡，增加了库存。
（6）多元化竞争对手。因为多元化的原因，原本作为公司利润产品的，现在变成了引流产品，他们会因为不在意这个产品所产生的利润，而只在意这个产品会不会为其他的产品带来新的客户，导致了价格战的发生，京东卖书就是一个案例，当当网在那个过程中举步艰难。
（7）高额战略利益。当这样做，有更高的利益，企业也会为此进行大的战略竞争，比如滴滴的补贴大战。拼多多的补贴大战。
（8）退出壁垒。波特说，因为经济上的，策略上的或者感情上的因素的影响，企业无法在产业中安全退出。通过发起竞争的形式来逼同行帮助自己退出。
当然品牌认知度竞争者多样性，即竞争者本身的性格也会导致市场出现内部行业竞争。
常见的竞争方式有两种：
第一种是价格战。价格战会撼动产业，使产业整体利润受损；
第二种是广告战。反而会扩大市场或者帮助产品形成差异化，从而提高产业 的知名度，产业内的所有企业都会从竞争中获利。
6、创新的升级
迈克·波特的恩师，哈弗大学的克里斯坦森对熊彼得的创新理论进行系统化分类，克里斯坦森认为创新分为两种：
一种是维持性的创新。即在产业内原产品的基础上，给产品增加更多的或者更好的功能。
第二种是破坏性的创新。某个产业利用新技术的力量，从产业的薄弱环节入手，扰乱市场秩序，之后自己趁乱发展，从而达到爬到产业 链顶端的目的。
市场本身不会变化，消费者的需求也不会变化，是企业家的创新改变了消费者的需求，也推动了市场的变化。
（1）替代品的特征
波特提出替代品的出现是创新的结果，所以其有一个明显的特征：即能实现产业内产品的相同功能。
替代品还有两个辅助特征：
第一是能在性价比上排挤原产业生产的产品。
第二是盈利性很高的产业生产的。
（2）决定替代品是否会摧毁一个行业的要看三个因素：
替代品相对价格水平
转换成本（客户学习成本是重点）
客户对替代品的倾向。
（3）替代品与潜在进入者的区别
替代品的出现是其他行业，不在本行业内，而潜在进入者则是在本行业进行投资。
替代品是从功能上去发现的。而潜在进入者则是做相同的产品。
比如苹果手机代替索尼的随身听，这是替代品，而华为进入智能手机领域之前属于潜在进入者。
美国教授巴尼提出一个互补者的概念，他说，当一个替代品与产业的上下游产生的互补，代替了现有产业的功能，也会导致一个产业的没落。
读《竞争战略》（4）五力模型告诉我们的商业本质
7、客户的谈判能力
无论是客户还是产业都需要一定的利润才能存活，而客户争取到更多的利润，企业的利润就会降低，反之亦然。
客户与产业是天然对立的关系，客户一定会利用自己的优势加强与产业谈判的能力，以压低价格使自己获取最大的利润。美国的三大汽车制造商之一克莱斯勒就是一个特别喜欢压低供应商价格的汽车公司，零部件行业都被克莱斯勒打压得厉害。所以中国的布置汽车产业的时候，采取了开放的态度，从南到北吸引欧美日韩等国的汽车厂商，形成了我国汽车产业链。
影响客户的谈判能力的原因有以下几种：
买方集中度
采购成本
买方信息完整度
买方货源丰富度
替代产品
客户拉动
价格敏感度
成本占总采购额比例
产品差异
品牌认知度
后向整合能力
质量和性能的影响
决策者的激励措施
著名的战略学家把这么多复杂的因素总结成5条，即：
（1）买方的数量很少
如果一家企业只有一个买家，那么这家企业就只能接受买家对企业的威胁。当然美国的汽车零部件行业的卖家可选择的也并不多，他们在面对三大汽车公司越来越苛刻的购买条件后，生存极其的困难。
实际上，当买方成为产业的重大资源，买方的谈判能力会更具强势。比如国美电器在向电器品牌商提出各种条件时，并不在意供应商是否高兴，而当年格力果断退出国美，就是因为买方的苛刻条件不符合格力的利润目标。
向大型连锁零售商出售产品的公司同样也会发现，自己面临着一个巨大的困境。大型零售商对于供应商会提出复杂的物流和其他要求，并且，如果供应商不能满足这些需要，买家就会炒掉这些供应商。天津小护士曾经是苏果超市的供应商，苏果在不断对他们提出新的无法满足的要求之后，这家企业最后不得不退出苏果超市。而业内最臭名昭著的如沃尔玛，他们为了使自己的天天平价这一理念得以持续，不断地对供应提出要求。
（2）出售给买方的是没有差异化的标准产品
如果向买方出售的产品或服务是标准化的而不是差异化的，买方弄成的威胁会更大，这就是为什么农民出售粮食比不过经济作物更能赚钱，因为小麦、玉米、大米等农作物，极难在大小、外观上形成差异化。反而水果类的，如禇橙从外观到大小都能形成不一样的冲击。
所以同样的，一个产业内部如果大家做的东西都一样，那么就极难形成真正的产品竞争力，买方的选择成本就会极大的降低。
（3）出售给买方的产品占买方的成本比例极高
如果买方的购买在其最终产品成本中占很大比重，买可能具有更大的威胁，这会使买方有冲动进行向后垂直一体化。当买方自己形成了产业能力，对于卖方的威胁就是致命性的，比如华为的芯片横空出世对于高通的打击几乎是毁灭性的，美国特朗普总统动用国家信誉作为牺牲来打压华为，才给了高通几年时间的喘息机会。
（4）买方没有赚到显著的经济利润的时候
买方可能形成更大的威胁。当供应商赚取的利润远大于买方的时候，买方可能对成本非常敏感，并且坚持让供应商提供最低的成本和最高的质量。此时买具有很强动机进入供应商的产业，以求获得供应商赚取的部分经济利润。
（5）买方有能力向后垂直一体化
买具有向后垂直一体化，对产业而言买方更具威胁。此时买方既是购买者，又是竞争者，而且买方还锁定了产业 中一定百分比的销售额。买方构成垂直一体化威胁的程度又取决于产业中已有的进入壁垒。
这种情况下，客户对产品已充分了解，即使客户不进行向后垂直一体化，他们也能根据产品的情况对价格进行有利于他们的谈判。
（6）其他因素
除了上述五个常见的原因，客户的转换成本低，产品对客户的经营没有重大影响，等因素也会导致客户议价能力增强，客户随时可以找到替代产品的情况下，产业提出过高的利润要求会成为一个笑话。
8、供应商的谈判能力
供应商之于产业相当于产业之于客户，双方的利润是固定的，关键是分配的问题，供应商可以通过提高其出售给企业的产品价格或者降低其产品的质量威胁企业的绩效，或者将企业的利润转移到自己的口袋里。这就是为什么高通、微软、谷歌、英特尔等公司成为联想、小米、三星等公司的太上皇的原因。
产业面对的不同供应商的价格谈判能力不会相同，是什么左右着供应商的价格谈判能力呢？
波特认为有6个因素决定了供应商的谈判能力。实际上供应商的对市场的左右，没有一个国家有中国更能深刻的理解其中的痛，无论是铁矿石公司随意提价，还是欧美国不向中国提供芯片产业的上游设备，如光刻机等，都在中美贸战的大背景下影响了整个中国这一代企业和科学家。
转换成本
供应品的差异化程度
供应商的集中度
替代供应品的出现
采购量对供应商的重要性
供应商前/后向整合的威胁
供应品对成本或差异化的冲击，成本占总采购额比例在行业中所处的水平
（1）、供应商产业为少数几个企业所支配
产业除了从这几家供应商那里采购，基本上没有其他的选择，因此供应商可以采用索取高价格、降低供货质量、榨取购买企业的利润，微软的操作系统上的主导地位，对大多数电脑用户而言就是行业的标准，如果一家公司想要出售电脑，至少必须同微软打交道。
（2）当供应商提供独一无二的差异化产品。
我们国内有很多小鲜肉出演一部片子的片酬特别高，但制片公司依然没有办法，因为这些人独一无二。高通的芯片对于所有的手机制造商来说就是独一无二的产品，同样的，华为的5G也是独一无二的产品。
（3）当供应商没有收到替代威胁时。
供应商对产业的威胁会更大，中国的企业把很多供应问题称为卡脖子的技术，这就是指供应商如果不提供产品就会对中国整个行业的发展起到抑制作用。特朗普上台打了几年贸易战，我国的卡脖子产业都被其列在纸上。
（4）当供应商威胁向前一体化时。
供应商威胁进入并开始在企业所处的产业参与竞争时，他们对企业形成的威胁更大，这被称为向前垂直一体化，供应商成了竞争对手，他们在供应的过程中，一定会把更优质的产品供应给自己的公司。
（5）当企业不再是供应商的重要客户
钢铁公司对失去一个小型的建筑公司的生意并不会太在意，他们会重视大型的冰箱、空调、洗衣机的公司，会重视汽车公司等。当供应商认为你不是重要客户，他们的服务相对就会大打折扣。
9、五力模型告诉我们的商业规律
（1）潜在进入者不可避免
当一个行业有着巨大的利润，那么潜在进入者就不可避免。
苹果的个人电脑如日中天的时候，IBM很快就搞了一个个人电脑部门，很快就从苹果手里抢走了一大半的市场，其后，个人电脑公司不断涌现。
同样智能手机出现后，三星、小米、华为都是潜在进入者，却慢慢占了极大的市场。
潜在进入者不仅出现在外部，更会出现在内部。内部的高管对行业的情况比较熟悉，更容易抢走原公司的客户和上下游的资源，对原公司内部的人力资源也会产生巨大的冲击。如：牛根生创业时从伊利挖出来的都是市场部资深的厉害员工，对伊利造成了巨大的损失。
华为有一个年轻的员工叫李一男，他在离开华为后创业，不可避免地会进入原来公司的领域，因为只有这个领域他最熟悉，任正非非常了解这种事件对于华为这样公司的危险，专门成立了一个新部门叫“打港办”，不惜代价用杀敌1000，自损800的方式硬生生的将这个公司打没。
（2）一种防御机制叫收割型公司
这种类型的公司不看长远，只看短期利益，在法律边缘处尽量获取最大的利润，当他们获得巨大利润之后，就马上转型，将原有公司出售给接盘侠。
（3）创新是最好的防御机制
如果不做收割型企业，就必须要时刻准备创新，如果说华为能防止潜在进入者是因为他们对进入者不惜代价的攻击，同时华为也用新技术不断建筑防城河。华为在研发上的投入达到惊人地步，国内其他企业甚至众多的企业相加才能达到他们的水平。
而且华为在遭遇美国举国体制打压的情况下，动用了备胎，这个备胎的出现也是巨大投入给自己建立的防御机制。
（4）广告不仅是进攻的一部分也是一种防御
当潜在进入者进入一个新行业，首先是打广告，宣告自己的产品，如美的说自己的空调，一晚只需一度电，这一度成为董明珠举报的话题。
格力怎么办？只要在有美的广告的地方，同样上一个格力的广告，不很完美的在哪里做广告，格力都会跟着要去做同样的广告。
但实际上，有一些行业，比如海飞丝、飘柔等产品的东家宝洁，他们从来就把利润的20%当成广告预算，必须要打出去，因为这样不仅是打市场，更是让潜在进入者望而却步的手段。
（5）价格战是最有效的进攻手段。
必须要有相应的创新机制作为后盾，否则你把自己也打死了。德州仪器在发起计算器的价格战时候，市场上潜在进入者并没有止步，而他们的供应商也没有停止自己生产计算器，德州仪器把计算器的利润打到负数，市场份额也一度成为一家独大，并且逼死了大多数的同行，然而计算器的利润却再也不能恢复到价格战之前，一台计算器的利润从原来的500美元，剩下不到5美元。
（6）不要追求利益最大化：把双赢弄成赢两次是短视的行为。
很多竞争对手都是上下游给逼出来的，格力是国美给逼着自己创立了一套经销商体系。淘宝和天猫肆意对平台上的卖家收取各种流量费用，导致拼多多出现马上得到商家的支持。而更多的上下游无端的想要利润最大化，一些大企业滥用市场地位，对供应商进行各种方式的吃拿卡要，不仅想尽办法拖欠供应商的货款，还用金融等手段逼着供应商向他们借款等，拿着供应商自己的钱放贷给供应商并把这称为是内部金融创新。
供应商转而支持潜在进入者，并向这些老牌的企业发起冲击是必然的。同样的下游企业如果一直被打压，下游企业则必然要解决自己卡脖子的产品。华为搞芯片就是在这个背景下出现的，包括华为的手机开发系统鸿蒙。