关键行动清单：将管理回归简单
胡浩老师中山大学辅导现场
一、换新包装却差点犯错
在担任某品牌企业集团顾问期间，老胡接到了一个有意思的电话，对话如下：
客户：胡老师，刚才给您发了一封邮件，关于新产品包装的，您看怎么样？
老胡：好的，我现在打开看看。
老胡：新包装不错啊，比较清新，比以前的墨绿色好多了。
客户：您也觉得不错啊，那就好，我们准备换新包装，怕不合适，就多听听意见。
老胡：为什么突然要换包装？（注意，此句很重要）
客户：因为我们在某几个大区销售时发现了假货，所以干脆把包装换了。
老胡：换包装是个办法，有用更好的防伪措施吗？
客户：是的，用了一个最新的防伪码，可以在线查询。
老胡：那大量的旧包装现货怎么处理？目前投放了大量的电视广告，无论是3秒还是5秒广告，都是旧包装，这个怎么协调？经销商在新旧包装衔接上怎么处理？消费者怎么认知到新包装？… …
客户：… … (陷入沉默) 没考虑到，的确只想到了要换包装解决假货问题。
如果没有这次沟通，原本解决问题的措施，极有可能会变成让人非常懊恼的事情，不仅积压存货，还极有可能遭到经销商的抵制，尤其是市场部门的大量宣传仍然在强大的惯性中，消费者会怎么想？也许他们会把新包装当作假货，并且会非常惊讶：现在假货这么猖狂吗？
差一点把解决问题变成犯错，目标虽然没错，但应该采取哪些关键行动，却缺乏思考和设定。
二、无能之错，成了最大的问题
在上一个案例里，客户负责人并不是不懂需要解决这些问题，而是他的思维里只在思考针对假货的问题，好不容易找到一个“救命稻草”式的方案，将那些原本需要考量的因素，需要一并系统解决的问题给直接忽视了。
老胡作为顾问，多问了一句“为什么要换新包装”，制止了更大错误的发生。
但现实中，这样的问题每天都在高频次地发生着，而在不成功的企业组织里，绝大部分精力都投入到了解决重复问题和不断出现的问题循环里。
哲学家Samuel Gorovitz 和Alasdair MacIntyre曾写过一篇关于人类错误本质的文章，指出人类的错误可以分为两大类型：
一类是无知之错，因为没有掌握相关知识而犯错；
一类是无能之错，犯错并非因为没有掌握知识，而是因为没有正确使用这些知识。
第一类错误，只要尽力了，无论结果如何，都能理解和接受；而第二类错误就难以让人原谅，因为明明知道该怎么做，却没有做到。
三、清单（List）是预防“无能之错”的有效工具
随着时代的进步及各类学科的普及，我们所掌握的知识数量和复杂程度已经超过了稳定使用他们的边界，承载了太多的知识和经验，往往却不堪重负。因此，利用清单来防止错误成为了重要手段。
人人都会犯错，即使拥有高水平技能和深厚经验的职业人士，他们在轻视填写清单这样的行为时，却在不断地犯无能之错。
我们必须要清楚一点，那就是：知道和使用，是有显著不同的。
无论你身处哪个专业组织中，工作多年后，似乎已经没什么可学的了，但错误却是一直出现。
据统计，在医院里每位病人平均每天要接受178项护理操作，例如服药、吸除肺部积液、放置留置针头等，这些操作都存在危险。
当然，医护人员的操作水平非常高，统计显示操作出错率只有1%，看起来非常小的概率，但相对于平均178项操作而言，等于每位病人平均每天要受到两次左右的误操作！
尤其是在给病人进行插入中心静脉置管的操作时，引发感染的概率居然高达11%！但几乎所有的医生都会拍着胸脯告诉你：“没有谁比我更清楚操作步骤，这些早在医学院就已经深深刻在脑海中”。
国外一家医院引入了清单管理，将防止感染的步骤写在一张纸上：
A．用消毒皂洗手消毒；
B．用氯己定消毒液对病人的皮肤进行消毒；
C．给病人的整个身体盖上无菌手术单；
D．戴上医用帽、医用口罩、无菌手套并穿上手术服；
E．等导管插入后在插入点贴上消毒纱布。
这些步骤看起来非常简单，甚至很多资深医生看到第一条“用消毒皂洗手消毒”就感到可笑，这还用写出来学习吗？
事实上，观察医生们的行为发现，过去他们存在1/3的不规范步骤，而且至少跳跃了一个步骤。
医院出台新规定，必须按照清单操作，否则就要停止此项工作，一年之后令人惊喜的结果出现了：感染比例从11%降为了0！而且在之后的15个月里，只发生了两起置管感染。
清单，也许会让权威人员觉得在冒犯他们的尊严，但的确会帮助进行工作执行的人不要漏掉工作中必不可少的关键步骤。
四、绩优团队，需要关键行为清单
企业中经常出现一种“绩效结果至上”的现象：某部门的年度绩效目标实现了，但真正支撑这个总体绩效目标的是不到20%的人，也就是在人员贡献上呈现出20/80效应。
管理者们往往只关注总体目标是否达成，却忽略了相当一部分未能达成目标的人员，长此以往，资源更多地向“主要绩效贡献者”倾斜，于是强者愈强，弱者愈弱，马太效应又出来了。
管理者们必须关注个体成员之间的绩效差距，这个差距主要在于成员之间采取的“关键行为”。
绩优的人员并没有让其他人知晓自己的行为，成为了组织的“隐性知识”；
而绩差的人员，往往又不会意识到自己的行为偏差，还在固有的方式上继续着，因此组织绩效水平就难以提升。
如果将优秀的关键行为构成清单，很清楚地看到哪些关键行为支撑着工作项目，而这些项目又与绩效目标强相关，整体水平自然能够得到提升。
而企业组织又必须时常回顾这样的强相关关系：“绩效——项目——关键行为”，不断地根据实际情况来进行优化。
现实中，管理者往往将注意力停留在“绩效”层面，而忽略了项目和关键行为。
老胡在多年的企业顾问项目中发现，是否能制定出正确的关键行为清单，需要进行以下三个环节设定：
第一方面，找到正确的目标
目标，既是对结果的设定，也是对行动的指引和范围圈定。
有一个基金会，将目标设定为：3年内为至少1万户贫困家庭募集到不低于户均3万元的善款。
基金会的所有人员都为之行动起来，第一年他们很努力地从各种渠道募集到9000多万元的善款并及时发放给贫困家庭。
第二年，他们还在更加努力地募集善款时，却悲哀地发现了一组数据：那些第一年领到了善款的家庭，没有一户走出贫困，仍然在等待下一次的善款。
所有的人都突然觉得毫无意义且浑身无力，努力的行动似乎没有带来任何一丝改变。
基金会的领导层意识到了严重性，重新讨论后，将目标改为：在接下来的两年里，至少帮助2000户家庭脱离贫困水平。
这个新目标让所有的人都感受到了意义，激发了团队去构思许多创新项目，并积极行动起来。
如果没有正确的目标，人们不会投入精力去关注，更不要说产生新的想法和积极的行动，更不会有走向成功的关键行为清单。
第二方面，设立正确的项目或行动
设定了正确的目标，绝大多数人就急于开展行动，却从未思考过自己即将要采取的项目或行动是否真的对实现目标有帮助？
有人说自己是老黄牛，任劳任怨，没有功劳还有苦劳。
但还有一种说法却是：“杀死老黄牛”，原因就是：没有想法！
销售甲和乙都承担着年度产品销售额200万的指标，他们都同样忙碌和努力。
甲每天一上班就拿着电话开始按照公司给的名录信息来“轰炸”目标客户，每天都打电话到嗓子冒烟为止。
而乙则是给自己设定了两个项目：
项目1，客户信息的甄别和增加；
项目2，了解客户，发现客户痛点。
设定项目1的原因是，他发现很多客户信息已经过时或者更改了，如果一个个再联系下去，很多工作会变得无效，不如好好整理资料，并甄别信息，他如果第一次联系客户不再是为了成交，而是确定“这是我的客户”。
另外，再不断增加客户信息，这需要他前往行业协会拜访或者购买数据。
设定项目2，则是真的去理解客户，产品是面向B端的，但乙明白如果自己比B端客户还了解其最终用户，则一定是能够打动客户的，这里面就需要通过现场观察、拜访、二手资料等方式来寻找痛点。
毋庸置疑，乙的业绩遥遥领先，因为他懂得围绕目标给自己设立好的项目。
当然，在这样的基础上，我们才能够谈走向成功的关键行为。
第三方面，明确走向成功的关键行为并构建清单
在华为的市场团队里，一旦明确目标和项目后，成员们谈论得最多的就是“要采取哪些关键的行为来促进成功？”，并且不断讨论和打磨，形成大家共识的最佳关键行为。
甚至在客户接待方面，华为的团队也通过关键行为清单做到“最好”。在华为，一次客户接待就是一个项目，对其拆分了数个关键环节及对应的关键行为，并形成关键行为清单，从而不管谁来执行接待任务，最终的结果都有“最好”保证。
我们来看两个细节：
细节1：客户接待项目的接单及确认环节
细节2：新员工错误清单
这两个细节所属的接待清单， 目前90%以上的企业都没有做到，但却是华为公司20年前的水平，所以它成功了。
企业组织中的成员们，必须要知道三点：
● 第一点， 我们朝什么方向努力是有意义的，是正确的？
● 第二点， 为了实现正确的目标，要在哪些方面努力？由此采取设立什么项目？
● 第三点， 项目成功的关键点有哪些？过去成功的关键行为是否在列表中可见？
由这三点推导出来的关键行为清单，就是对个人、对组织有利且有结果的。
清单很简单，就是一个List，但管理本来就该如此简单！
-The End-