天同诉讼圈 | 律所合伙人关系的三个层次

青年律师：蒋律师您好，感谢您在百忙之中抽出时间和我们见面。我们三个人想合伙在佛山创办一家好的精品所。在您看来，律所合伙人之间的理想关系是什么样的呢？

蒋勇律师：我觉得这不能一概而论，而要看合伙的性质和基础。我把律所的合伙基础区分为这样三个不同层面。

第一个层面是以品牌共享为基础的合伙。在这样的合伙中，可能合伙人之间都不完全认识，各自的运营管理也几乎独立，但是他们在同一个品牌下开展业务，共同分享这个品牌带来的业务资源。

第二个层面的合伙，是建立在资源共享上的合伙。合伙人之间共享诸如办公场地、行政助理这样的资源，从而节省各自执业的成本。这有一些“搭伙过日子”的意思，但是各自的理想和目标并不用完全相同。

第三个层面的合伙应该是合伙人有共同的理念，共同的使命感、价值观，同时大家私交还很好。那他们肯定彼此信任，愿意为达成共同的愿景、使命、价值观而努力。

不同层次的合伙中，律所合伙人之间的关系是不同的。

第一个层面的合伙关系松散，各自努力做好自己的业务，维系共同的品牌的价值就行了。第二个层面的合伙联系相对紧密，可以降低成本，实现快速扩张。但如果你们追求的是第三个层面的合伙，那合伙人就一定要是拥有共同的愿景、使命和价值观的人。

当然，有的时候，合伙究竟属于哪个层次可能并不那么好区分。建立在共同愿景之上的合伙必然会共享品牌和资源，建立在品牌共享和资源共享上的合伙也并非没有愿景：他们也会希望，把共同的品牌做大做强。

但第三个层面的合伙与前两个层面的根本不同之处在于，由这样的合伙人组成的团队不仅是利益共同体，更是价值观共同体，是朝着共同理想的追梦同路人。对他们而言，律师不仅仅是谋生的职业，更是一段承载着自我实现等诸多意义的有明确方向的人生旅程。

那么，究竟什么是这种意义上的 “愿景、使命和价值观”？我觉得其实可以反过来理解。你们可以问问自己，如果这个世界上没有我们，没有这个机构，它会有什么不同？

看到这种不同，并且去坚定地实现这样的不同，为这个世界做出拥有你们独特个性印记的不同贡献，其实就是支撑志同道合的合伙人走到一起的愿景、使命和价值所在。正是在这样的愿景、使命和价值之上，合伙人之间才可以不计较短期利益得失，不因一时的发展困境而动摇。

青年律师：谢谢您的详细解答。我们目前的一个困惑在于，不太清楚应该如何处理合伙人和属下律师之间的关系，也想听听您的意见。

蒋勇律师：合伙人与属下律师的相处，说到底也就是四个字：以诚待人。不要觉得他们是你的下属，什么都要听你的。相反地，你要尊重他们，注意发现他们的长项并且让他们发挥出来，这对律所的发展其实更有利。

具体而言，一方面，你要诚心帮助年轻人成长，这样他肯定也会感激；另一方面，你需要对他们做出及时的评价，客观地体现出他们的贡献。

这种体现也包含两个方面。第一，你要提供适当的晋升途径，让他及时晋升，这样他才会觉得有成长，有发展前途。第二，你要给他相应的物质报酬上的提升。

当单个律师的能力有所增强，整个团队的运营能力就会更强，首先受益的一定是你们三个合伙人。同时，如果你们将这些收益惠及团队里的每一位律师，他们就会把团队的成长看做自身利益所在，也自然就会觉得，我愿意在这个团队里奉献，从而进一步提升自己的能力。这才是一个推动律所发展的良性循环。

当然，随着律所的发展和团队的扩张，也可能会出现问题，因为团队的灵活性会随之变低。你很难观察到每一个人，也很难及时调整对每一个人的方法和政策。这也是为什么小的团队可以把氛围做得特别好，大的团队却不容易做到。

当然话又说回来，总会有一些人，他的发展速度超过了整个团队的发展速度，或者他有自己特殊的诉求，这时也不用把他强留在这个团队里。毕竟，天下没有不散的筵席。

青年律师：您提到的那个氛围比较好的小团队，人数在什么范围之内会比较合适？您对此有什么经验吗？

蒋勇律师：在这一方面，应该是有人专门做过研究的。我曾经看过一本书，是Altman Well的《律师事务所管理》。他介绍，美国的情况大致是一名律师配备一名行政人员，每4名律师配备1名律师助理。

在中国，没有类似的专门做律师行业研究的咨询机构，行业数据也很难拿到，但是我觉得可以依靠经验去判断。比如说，可以根据每个人能力的大小来决定团队的大小，能力大的合伙人可以多带一些，能力小的就少带一些。

这个没有必要贪多，因为多了以后你其实带不好，烦恼也多。像我们律师事务所现在十几个人的状态，目前运行得比较良好，但如果我们的律师人数扩大，其实就不容易运行了。

在律师事务所这样的机构里，师傅和徒弟之间，团队与团队之间，彼此的依赖和信任度是比纯粹的商业公司里更高的。一家律师事务所要是成长到一定规模，它内部的人际关系处理和信任的建立其实比较困难。