一家初创公司老板对流程的价值诉求是什么？ || 流程管理实践058

之前，给一家国内知名家居行业公司新创立的一家子公司做流程管理培训，这家子公司与母公司产品虽然都属于家居大类，但细分领悟还是有蛮大差异，所以子公司并不想直接拿来主义。

说起他们做流程培训的背景大概是这样:子公司刚成立，但是因为营销做得好，再加上母公司品牌比较强劲，所以订单还是不少，甚至可谓来势凶猛，那问题就出现了，特别是内部协同的问题，不是不想协同而是缺乏必要的规则，他们前期根据需要做了一些应急制度，但比较粗放，而且缺失还是比较严重。

这次培训就是想让大家首先理解和重视制度管理的重要性和价值，然后就是一些制度设计方法，以便后续推进这方面工作。

中午休息时间，和他们总经理及人力资源负责人（负责流程工作）交流，有一个困惑:“培训完，后续流程制度工作如何开展比较好？”

随着并购及多元化经营发展趋势，我相信这是很多初创公司的困惑，所以正好也分享下。

一、有关工作的策略

（1）梳理为先优化放后，特别是未来1年重点是把关键制度流程补充上，解决工作协作没有基本标准和共识的问题;

（2）业务为先职能放后，从公司的角度而言，要把工作的重心放在业务流程制度建设上，后台职能管控制度可以自己先做但不是精力投放的重点;

（3）粗放为先精细放后，这个阶段先把部门间的规则梳理清楚，至于每个岗位的操作指引及知识等可以以后再抓;

（4）价值为先体系放后，哪怕是梳理，还是要聚焦价值，不能为梳理而梳理，要与当前面临的问题和瓶颈结合，各个制度流程也不是说都粗放，根据需要可能个别制度流程还是要精细化设计，特别是与客户界面有关的。

二.有关后续工作组织安排

（1）建议内部成立一个制度流程梳理推进组，公司总经理担任组长，人力资源负责人为副组长，各部门经理为组员;

（2）工作分三个阶段

第一个阶段：首先由这个推进组花1-2周时间短平快讨论一个各业务域制度流程架构，然后再基于价值及紧急度确定下半年梳理的第一批重点制度流程；

第二个阶段：指定这些重点制度流程梳理的负责人和小团队，然后按照公司模板梳理和优化；

第三个阶段：由推进组评审各个制度流程，评审的过程也是学习和达成共识的过程，然后提交it部门开发上线。

三.课后老总的总结也很有意思

（1）取得了共识，这是最重要的;

（2）转变观念比方法更重要;

（3）这个阶段，制度流程建设的核心首先是解决协同的问题，跨部门的流程梳理;

（4）这个阶段，梳理比优化更重要；

（5）有共识后，还要有行动，由HR按照课堂讨论的工作策划推动执行。

四.我自己的总结

（1）这是一家年轻非常有朝气的公司团队，非常喜欢学习，而且领导亲自参与其中，这是流程工作的保障;

（2）不同的行业、不同的发展阶段、不同的规模、不同的资源、不同的团队，流程工作的策略是不一样的，重点也是不一样的;