流程管理职能放在哪里孵化，取决于老板认为放在哪里能搞定事
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先看一段我和某企业总裁的对话
某企业家问：“金老师，之前我和你聊过我们公司的情况，现在我们想成立一个流程管理部门，你看应该放在哪里呢？”
我说：“没有固定标准，一般可能会放在信息管理部门，比如成立流程与信息管理中心。”
企业家说：“不行，我们IT部门包括负责人都是纯粹的技术开发人员，业务理解能力不行。”
我说：“那你放在总裁办吧。”
企业家说：“本来我也想放在总裁办，但我们现在的总裁办主任比较适合做政府关系等，让他做内部流程建设，他不一定适合。”
我说：“那你认为谁了解公司的业务，并且理解你的想法，也比较可信，关键是能成事。”
企业家说：“人力资源总监可以，我也信任他，但放在人力资源是否合适呢？”
我说：“没什么不行的，只要他能满足你的工作要求即可，最终你是想把事情做好。可以先放在人力资源孵化，以后时机成熟时，再做适当的调整。”
企业家说：“好，那我就放在人力资源部门吧。”
流程管理职能如何设计？没有标准答案。
你不能看到一个标杆企业的流程管理组织架构比较好，就拿来即用，看到一个企业的流程管理组织架构不符合常规，就开始批判。
你要理解流程职能是如何发挥价值的，这个职能的特点和发挥价值的前提条件是什么，然后你才能真正建立适合本公司本阶段发展需要的流程管理组织架构。
1. 流程管理职能的特点
企业有很多职能，比如研发、营销、供应链、客户服务、人力资源、财务、行政等，从职能的生存能力上讲，无论是能够直接产生营收的研发、营销、供应链等业职能，还是如行政后勤这样的偏内部服务职能，无论其相对价值大小，都有其必不可少的价值。
说通俗点，上面这些职能至少存在大量必备的日常事务性工作，比如每天员工都需要吃饭，所以后勤职能无论你认为它价值大不大，这个职能在架构上怎么摆放，它都是必不可少的。
而流程管理这种职能，虽然讲起来很有价值，但这种价值往往看不到摸不着，很难向别人传递价值。而且即使不做吧，好像企业还一样转，就像很多人理解的那样，至少每个部门都在做流程这一块工作。
流程管理职能与其他职能的差异点之一，就是它的价值体现在其他职能原有价值的增值或聚合价值上。所以，流程管理职能具有依赖性、增值性的特点。
所以，流程管理职能要想发挥价值，特别是在流程管理职能孵化阶段，最重要的两个前提条件是：高层认可、具备管理变革权。
2. 专业不等于实践
从专业的角度，流程管理职能应该如何设计是很清楚的，但专业只是指导实践的方法而已，最终的解决方案一定要结合各企业实际情况才行，这就是专业与实践的区别。
每一个企业流程管理职能应如何设计，应该综合考虑多种因素：
1. 现有部门负责人的业务理解能力和变革推动能力；
2. 流程管理职能所处的发展阶段，比如初期可能需要更多考虑变革推动力；
3. 组织管控模式，比如单体公司与集团性企业的流程管理职能设计是不一样的。
有些企业直接把信息管理中心更改为流程与信息管理中心，在原来的IT开发需求分析团队基础上扩充力量改为流程管理部，是否可行？当然可以，但有一个很重要的前提条件，信息管理中心的负责人必须是一个业务思维很强的人，而且和业务部门工作合作关系也不错，最好是原来就有很多业务流程变革项目都是他主导推进的。如果他是一个技术思维很强的人，目前部门的核心工作思路就是承接业务部门提出的功能点开发需求，没有业务规划能力只有系统开发能力，那么流程管理职能在这个部门孵化，基本上是失败的节奏。这也是为什么很多企业流程管理职能并未放在IT部门的主要原因。
有些企业则会在总裁办成立流程职能，为什么？前提条件又是什么呢？一是因为总裁办主任深得老板的认可，理解公司整体的经营情况和运营核心问题，在流程工作方向上会更加聚焦和务实，二是总裁办具备内部变革推动力。这两个前提条件任何一个不具备，放在总裁办也未必有好的结果。比如，有一些企业的总裁办主任变革推动力是不足的，这时流程工作基本上只能做文控，还很难做管理变革。
有些企业则会在人力资源中心成立流程职能，就像前面这个对话案例企业的情况，当然是可以的。这种情况还不少，因为特别是很多中小企业，人力资源部门是老板亲自抓的一个部门，所以人力资源部门负责人往往具备较强的业务理解能力和内部变革推动力。
有些企业则会在财务管理中心成立流程职能，比如某互联网金融企业，很多流程最终都要落地到财务上，所以这家企业就是在财务中心下面成立流程管理团队，他们和IT部门产品经理及业务部门共同负责流程的设计。
有些企业则在业务部门先成立运营管理室，运营管理室的工作职责之一就是管理业务流程标准，这种前期孵化方法也是可取的。他自己急需他就会设置相关职能，虽然不一定叫流程管理部门。
对于多元化集团企业，先在某一个主业务事业部孵化流程管理职能就比直接在集团层面孵化更好，特别是战略管控性质的总部更不需要强大的流程管理部门。因为这样设计，更贴近业务，更容易产生价值。
有一个企业把流程管理部门放在管理中心（管理会计+业务计划与业绩管理），因为这家企业管理中心通过计划管理、虚拟利润中心核算、业绩管理实现对各单元的管理，每天都要和各部门打交道，对业务的理解最深也最具备全局视角，而且管理中心负责人的变革推动力是足够的。相对而言，信息管理中心在业务理解能力及变革推动力方面就欠缺很多。
小结
实践需要看菜吃饭。
抛开现实条件讨论方法的专业性是没意义的。
深刻理解做事的前提条件是成功的基础。
能解决实际问题是硬道理。