网点，用做快递的思路去做商超必亏

前言：

在快递行业，很多网点公司都曾经向驿站门店商超化努力过，但是，网点驿站门店商超化80%无一例外是亏损的，驿站门店商超化15%属于不亏不赚的持平状态，剩下驿站门店商超化盈利的只有5%不到，为什么。

网点公司会发现这个现象，网点公司的商超在左边，社会上的小超市在右边，结果是，网点公司开设的快递商超倒闭转让了，社会上的小超市仍然活得很自在，为什么反而是快递包裹加商品零售的快递超市关门走人，难道是用户拿了包裹反而到隔壁社会小商超店铺购物，小商店的东西更香吗？

驿站门店商超化的根本带动点是包裹产生的人流量，但是，真正能产生利润的无非就是两点，一是利用商品利润产生抵消人员与房租成本赚派费钱，还是利用派费抵消人员与房租成本赚派件费，表面上看上去都是利用包裹与商品产生利润抵消房租和人工成本，本质上没有什么不同，但是，从专业运营的角度上来看，完全是两个概念。

从传统的驿站商超化来看，网点公司商超化的关注点仍然是利用同行的包裹来强化人流量的体量，因此，很多网点掉入了“包裹流量”陷阱，想依靠派费解决成本问题几乎没有赚钱的可能。

那么，网点公司有那些误区，下面作三个分享。

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01

是快递超市＋商品，还是商品超市＋包裹

引导文：在快递行业，网点公司做末端门店时，大部分选择了快递超市＋商品。快递超市，简单的理解，就是驿站利用一些小区禁止快递员入内的环境条件，直接在小区大门附近租门店存放快递包裹，这种类型的快递超市＋商品的驿站，主要的目的还是为了利用同行的包裹派费抵消房租和人工成本，但是，缺点也同样明显，此类驿站的特点是行业品牌快递包裹很杂，申通，圆通，中通，韵达，百世，全部在驿站存放，虽然说有共配系统或者是菜鸟系统导入，但是，因为各个品牌的服务质量要求和签收时效问题，会面临众多处罚，除此以外，快递超市＋商品先期组建快递超市的复杂性和收入单一性，往往是快递超市＋商品的做法会直接造成亏损。

那么，为什么说商品超市＋包裹这种先建超市，后放包裹的驿站存活率更高，首先因为商超商品销售是以增量利润为主导的，只要小商店运营正常，收银系统，排货，配货，等等都趋于正常化，包裹这种存量利润，既派费与包裹量，同时会产生流量带动商品销售收入与派费收入，这样一来，相比快递超市＋商品的单一派费收入而言，商品超市＋包裹的双重利润转化率更快，而且，商品超市＋包裹的操作方式，跟网点公司把快递包裹投放在第三方小商店中代理派件如出一辙。

实际上快递超市＋商品是以包裹派费为主导的，商品超市＋包裹是商品销售为主导的。网点公司在末端门店推进时忽视了包裹与商品之间的量化弹性对比，包裹相对量是固定的，商品的体量是流动的，简单的讲，东西卖掉了可以及时补货，包裹却不能无限循环。

评语：快递行业网点公司的主导观念是快递包裹的派费，因此，骨子里仍然是快递思维，如果要求网点公司具备商品超市＋包裹的商品销售思维，那么，网点公司必须先有专业的商品超市经营思路，快递包裹只是如同一个单品商品而已。

问题在于网点公司已经被快递超市＋商品的理念绑架了，最终把门店驿站商超化做成了“四不像”，商超化变成了几个冰箱卖饮料，剩下的是几排小货架，商品种类稀稀拉拉不超过50种，大大降低了消费需求选择宽度。

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02

是街店驿站＋流量，还是小区内店＋流量

引导文：在快递行业，要想把商品超市＋包裹做成功，要面临三个要素，选址，房租，面积。

大多数网点公司选址时选择了街店驿站＋流量的门店租赁定位，网点公司选择街面门店时，会面临两个硬伤，首先是房租，做商品超市＋包裹，确保商品的种类足够丰富是为了扩大用户消费需求宽度，因此，商超的面积与房租成为了不可逾越的障碍，商店面积应该不低于60～80个平方，相当于三间门店，关键是街面门店房租高，结果一定是得不偿失，如果网点公司只租一间，包裹流量转化商品消费，就会成为一句笑话。

很多网点公司选择了街面门店时，为了弥补商品种类的不是，往往会对消费需求进行定位，一般会选择生鲜蔬菜水果，冰箱冷藏食品，烟酒零食类，因为单门店空间有限。

问题来了，虽然说生鲜蔬菜水果，冰箱冷藏食品的利润带动性很好，但是，供应链和损耗浪费也同样严重，而且，商品品类比较狭窄，起不了客户留存的作用，讲简单了，东西太少，用户选择消费少了，因为，街面门店环境开放，客户可以到其他门店去选择来弥补消费品类不足的问题。

那么怎么办，网点公司最佳选择是“小区内店＋流量”，讲简单了，就是在小区内找物业寻机开商超的场地，一楼的闲置车库，如果有机会租赁一楼的套房也可以，这样，既能解决高昂的房租问题，也能解决商超实用面积问题。

评语：网点公司在小区内开设商超，最大的好处在于环境闭环，就近服务，讲简单的了，用户不用担心驱车与停车违章问题，而且，小区内本身就是生活区，自取包裹与消费往往是“一带两便利”，而且，用户也放心家庭成员去商超，最后，久而久之小区内店就会形成用户习惯性消费区域。

当然，网点公司在选择“街店驿站＋流量”时，只要房租适合，也可以去尝试，包括写字楼内，但是，街店与写字楼的商超必须在销售产品上更趋于多样化，建议配备面馆区，做比萨饼，牛肉炒饭，等等，融合一些适合加工消费区。

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03

是单店运营＋零售，还是规模连锁＋连销

引导文：在快递行业，做驿站商超为什么把商业化集中在生鲜蔬菜水果，冰箱冷藏食品，烟酒零食类上面，很大的因素就是利润与供应链问题，因为水果的利润几乎是成本的100%～80%，简单的讲，苹果进价成本5元一斤，零售价可以卖到10元一斤，毛利润5元，而且，批发进货都是就近在水果市场进货，供应链上不存在积压问题，那么，既然卖生鲜蔬菜水果，冰箱冷藏食品，烟酒零食类有这些优势，为什么网点公司的门店商超还经营不下去，原因很简单，在网上购买的水果压低了价格，烂掉的比例，社区团购，的三重夹击下，降低了客户复购频次，导致了网点公司门店商超不死不活的销售情况发生，关键是网点公司如果想通过第三方供应链和产地直送解决这些问题，又会面临门店预售的运营和销售规模问题。

网点公司发生这种情况，主体思想上还是单店运营＋零售的传统销售思想在作怪，原因很简单，商品单品销售利润思维在限制了网点老板向更高级的商业模式去发散。

实际上包裹流量是给商品交易带来了招商基础，只要网点公司的商超门店足够多，就会形成连锁优势，因此，网点公司就有了与大众商品区域总代理与分代理谈条件的筹码，实际上任何大众商品区域总代理与分代理都是以销售体量拿业绩提成的，所以，网点公司以连锁店规模为条件，基本上会拿到一手出厂价商品，而且不用当心供应链，基本上能做到实时配货。

关键是网点公司只要垫资前三四家驿站门店商品成本，后面商超的铺货完全可以让供应商商品垫铺。

网点公司所要做的是，最后，给消费用户释放出连锁超市规模级供应链20%商品优惠价格信息，商户才会被20%商品打折优势吸引，用户消费复购率和自提率才会产生效应。

评语：网点公司采用规模级连锁店形式的优势是显而易见的，既可以拿到商品代理员一手出厂价，留出用户“会员制”打折空间，还可以根据城市门店消费习惯不同进行相互流动调货，减少库存退货率。

实际上当下的大多数快消品商品的毛利润远远高于揽收件快递费利润，网点公司门店商超如果以“会员制”结合20%的商品打折，甚是是客户发散件可抵扣发件快递费50%，不容质疑，快递包裹寄递也会上升。

结语：

网点公司在末端拓展商业化时，对于做习惯了快递的老板来说是一个新挑战，做对了，就是一份新的事业，做错了，就是一个大坑。

在网点公司在末端拓展商业化实操过程中，首先应该以商超为导向，包裹为辅。选择门店时，以闭环与面积为导向，租金为辅。选择运营时，以连锁规模为导向，让利为辅。这样，开成熟一家然后再复制，确保投资有效。

END