“小米模式”为何让西方看不懂？
小米可能是中国最成功的消费品牌，然而观察者很难为这家公司归类。雷军有时会像乔布斯那样身着黑衫，但人们始终说不清小米是中国的苹果，还是更像三星、索尼、诺基亚。熊彼特专栏的回答是：小米不像富裕国家的任何一家公司。在美国，几十年来人们理想中的上市公司始终是专注、股权分散、容易预测的。而小米积极践行的却是截然相反的中国模式。
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2018年七月刊《不同凡想》
（Think different）
熊彼特
不同凡想
*原文发表于2018年七月，时效性内容未作专门更新
小米首先是它所处环境的产物。在中国，企业老板如同摇滚明星般一呼百应，规则含混不明，市场竞争激烈，世界制造中心近在咫尺，消费者行为瞬息万变。小米也一直快马加鞭，过去七年里做到的事情比美国企业在49年里达成的都要多。除了智能手机，小米还有数百种其他产品，如吸尘器和电动自行车等，甚至还持有一家小型银行30%的股份。它会购买新露头的硬件供应商的少量股权，以此孵化它们。
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包括Alphabet和Facebook在内的少数公司采用双重股权结构，不过如今这样的公司越来越多。但小米把对公司的严密控制推向了一个新层次。雷军拥有过半表决权。和BAT三巨头百度、阿里巴巴、腾讯一样，小米也采用“可变利益实体”的结构来规避国内法规对外国股东的限制。小米的控股公司在开曼群岛注册，与位于国内的经营实体订立合约。根据合约，小米的控制权及利润归控股公司所有，而所有权在某些情况下仍旧掌握在雷军手中。雷军本人也成了小米这个受年轻消费者追捧的品牌的化身。
小米的缺点也是它的长处。牢牢把握控制权，就可以迅速做出决策，而与众多供应商的紧密联系让它能从无到有地挖掘出新货源。小米脚步飞快。2014年到2017年间，当许多跨国公司还在地图上搜寻印度的北方邦（Uttar Pradesh）之时，小米已在印度从零起步发展为当地最大的智能手机公司。在这期间，小米种类繁多的消费电子产品的销售额增长了两倍。
忙得团团转的小米表示自己正在经历又一轮自我重塑，准备从硬件公司转型成为互联网公司。原因一目了然：除了苹果和三星以外，该行业其他公司的盈利状况惨不忍睹。从1999年的索尼到2007年的诺基亚，其他硬件公司也曾在过去多年里尝试过类似的宣传手法，但结果令人沮丧。然而今时不同往日，由硬件向服务的转变是实实在在可以感受到的。以服务作为新引擎的苹果在2017年靠服务获得了330亿美元的销售额。
小米也面临着不容忽视的风险。它的智能手机市场份额可能会再次骤降，最终导致互联网用户数量下降。小米的服务是否将走出国门也很难说：在印度，用户带来的人均销售额仍旧非常低。而BAT也在扩张自己的服务生态系统，有可能会分走小米设备的用户更多的“注意力份额”。小米若要继续留在竞争队伍中，就得把IP募得的大部分资金用于再投资。
因此，小米的模式是一种对不断自我重塑的含混不明的押注。但它只是一场全国趋势中最极端的一个例子。BAT中的每一家都曾有一个明确的身份。阿里巴巴从事电子商务。腾讯做游戏。百度经营搜索引擎。但在汹涌的投资大潮中，它们彼此间的界限正在瓦解。身怀绝技、高风险、业务庞杂的中国领军企业与投资者过去被教导去欣赏的企业截然不同。但小米的故事也许显示出如今已经没人太在意这一点了——最起码，只要互联网热潮不退就会是这样。