问问自己除了管理能力还具有指挥能力吗？——战争：高级指挥艺术（下）
很多朋友甚至长者，对小组能够在当前这种无偿的情况下，保持持续蓬勃发展很不理解，并且认为小组不会长远的存在下去。那么，今天，我们用一位小组大神的留言来回答各位的疑问:
我们如同美剧《失落的房间》（the Lost Room），这个房间的所有物品都有奇特的功能（如眼镜能防弹和灭火），传说这个房间的主人是上帝。有一天这些物品都失散了。但只要有一件物品出现在房间，其余的物品都会神使鬼差般循踪而来。
做人当知，古今来许多世家无非
积德，行事要为善
治学应晓，天地间第一人品还是
读书，开卷必有益
知识。你必须具备的另一个品质是知识。现在，你指挥一个小分队——如果你是一个排长，你的能力应该在你的下属之上，在他完成的任务方面，你要比他做得更好。你晋升到更高职务后，可能会指挥师、军、军团行动，此时你当然不需要和自己的部属一样执行每项行动，或者拥有他们所有的技能。你不可能像一个训练有素的机械师那样把无线电台拆开再组装起来。你不可能像医生那样切除阑尾，尽管老天爷知道这些，但有时我觉得我可以比他们中的一些人做得更好。尽管如此，你作为指挥官必须掌握他们作业机器的能力如何；你必须知道他们必须工作的条件情况；你必须了解他们完成一定共同做所需时间。总而言之，你必须具备一定的相关知识。
此外，你应该对敌人的相关事项做到胸有成竹。不管怎样，我们英国人在这方面不是很在行。我们对敌人研究得不够。当你是一名指挥官时，你想要研究清楚的一个人是你的对手——你正在与之对决的人——因为某种意义上，战斗主要是指挥官意志之间的斗争。
我发现要想得到日本人较多的信息有很大难度。在对日战争初期，我们在这方面所获甚少。我曾经真的以为我很了解我的对手。我过去常把他的照片放在我的办公桌上。如果我什么也做不了，我常常看着他说：“嗯，我这个将军可能没有你做得好，但我比你长得好看。”我想我很了解那个家伙。我对整场战役的机会以我认为他会做的反应为基础。但事情一点也不顺利，相反，一切都事与愿违。这场战争进行了一段时间，而我则浑浑噩噩的，后来我才知道他的上级已经让他撤回日本本国了，而他则推荐了另一名想法全然不同的指挥官。就因为他们换了指挥官，所有事情的节奏都截然不同。因此，你必须了解的事情当中，其中之一便是你的敌人，尤其敌人的指挥官。
通常而言，对于一个指挥官来说，知道自己想做什么并不困难；知晓自己意图的基础是主要的战术策略。对于指挥官来说，难的是自己能否依托所有资源做到这一点。但，我再三强调的是，有时我也这么认为，我们缺乏普通的行政管理知识（我们英国人会这么做，尽管我可能认为你们也如此，但我并不是说你们真的会这么做）。这个问题的答案是，几乎总是后勤方面的知识。除非指挥官对一般行政和后勤管理有深入的了解，否则他会发现自己过多地依靠后勤专业人士，这些人的专业知识让人钦佩。但是正如我前面所讲，这些专业人士在工作中的态度极为谨慎。
我曾经和蒙哥马利元帅（伯纳德爵士）讨论过一次——因为我通常同意他的军事观点，即何为一个优秀的指挥官，因此我并没有太多的异议。我们两个都没有提出自己的合格标准，但我的想法（这让他感到相当惊讶）是战场上一个优秀指挥官面临的考验是对行政管理风险的判断。现在你们可以想象如何判断行政管理存在的风险。
阿拉曼第一代蒙哥马利子爵，蒙哥马利元帅（照片选自维基共享资源）
忠诚。如果你具备我提到的那些品质——意志力、判断力、灵活的思想和知识，你会成为一名指挥官。你会是一个好指挥官，你甚至可能是一个伟大的指挥官，但你不一定对所属人员都有信心，特别是当事情没有按照你的意愿发展时。下属的自信心至关重要。为了做到这一点，所有品质必须建立在忠实、忠诚的基础上。作为指挥官，广大下属必须对你忠诚。所有真正伟大的指挥官都离不开下属的忠诚，因为人类社会承受巨大压力的唯一基础就是道德基础。
只要你没有吃败仗，你就平安无虞。打了胜仗，将军感觉好极了，每个人都如此。但是，如果你在战争开始时就是一名英国将军，那么你就会知道真正考验你领导能力的是你打了败仗的时候，而且我也不是常胜将军。这是一件有趣的事情，但在你指挥时，事情出错时，你的手下会停止行动——他们都在看着你，这时事情会陷入停摆状态。他们什么都不说，只是看着你。对指挥官来说，这一时刻相当可怕，因为他知道他们正逐渐丧失勇气和意志力，他自己必须以极大的勇气和意志力鼓励所属人员，使他们重新站起来，继续前进。每个指挥官都会遇到这样的事情。除非他得到下属的信任，否则他永远难以克服此难关。这儿我给大家讲述我自己的亲身经历，但我并不想用它来证明我的领导能力。我记得当时我走出坦克时（当时坦克我仅存的交通工具，我只能用它。），两个下级指挥官、几个参谋，还有一两个其他人员，沮丧地站在一旁等着我。当时我们陷入了有史以来最糟糕的境地。师部队被打散了；而且我们想不出办法协助师部队走出困境；我觉得我们支撑不了多久，而且就当时的情况而言，我们确实也支撑不了多久。我走出坦克时，他们只是看着我，而我也不知道该说些什么。所以，我尽我最大的努力，让自己看上去不消沉，并安慰他们：“伙计们，情况可能比现在更糟糕”。一个不可言喻的家伙说：“怎么可能呢？”而我唯一能想到的就是“嗯，可能要下雨”，两个小时后果真就下雨了。
指挥部
就指挥官本人而言，指挥部对他及下属具有同等重要的影响力。在我看来，指挥官可以要求指挥部为其做两件事：第一件是提供所需信息，第二件是给出相关建议。指挥部所提供的信息一定涉及各个方面，例如指挥官所属部队情况、敌人情况、摄影情报等一切信息。对于此问题，指挥官必须进行自我判断。因此，我认为指挥部有责任向其提出其他的行动方案，指挥官可以从中选择，也可以自己制定方案。这是指挥部需要协助指挥官的一点。对于部队来说，指挥部首先要做的就是向其快速准确地传达指挥官的意图。至今我已经发布了几十份行动指示和命令，但我从未亲自动笔，因为我有着优秀的参谋人员，他们的撰写能力很好。但是，我必须亲自撰写部分命令，即行动目标。各位，如果你参加的综合复杂行动需要篇幅较长的命令，我建议你自己执笔，亲自撰写行动目标，并下达至每个成员。
你必须坚持一点，即指挥部为参战部队服务的特点。在实际工作中，这意味着参谋人员的工作环境不会过于舒服，但是他们会让自己或者你让他们在一定程度上拥有舒适的环境，以便高效地履行职责。缅甸战役中，经常由于空运补给不足，我的各个部队，前线部队，只有一半配给口粮。无论何时，只要部队只有一半口粮时，我指挥部的人员也只有一半口粮。我承认，这有点像做秀，但这种做法真切地告诉那些年轻而又胃口好的参谋们，什么是饥饿；而且这种做法有助于推进物资的补给。
你必须确保你的指挥部为参战部队服务。它必须是友好型指挥部，我这么说并不是说你们自己之间保持友好，而是说指挥部必须对外来人员友好。如果有军官来指挥部了解信息，不要耽搁他的时间；让人将他带到负责相关工作人员那儿。时刻牢记，你的指挥部，任何指挥部，总会受到监督。而且，它经常受到下属人员的监督。对于上级来人的督查，你们无需过多担心，但是指挥部必须高效工作，至少看上去处于高效工作状态。
组织指挥部。我们现在的指挥部执行的是参谋长制度，你们的也是如此。就我个人而言，我不太喜欢这种制度——我喜欢我们模仿德国人之前的老式英国制度，即指挥官直接与主要参谋打交道。我了解现行制度有利于他人工作，而且提出的各种看法都很好，但是我喜欢按照旧制度行事。大家别担心，我并不是宣扬异端邪说，也不要求大家改变什么。当你的指挥艺术达到一定高度时，你的指挥部是按照什么理论来组织已经无关紧要了。只需要稍微改变下重点，你就会以自己的方式运行指挥部。无论你做什么，你需要注意指挥部力量的平衡，即不能有过多的人拥护埃里希·冯·鲁登道夫[1]的观点，也不能有太少的人拥护保罗·冯·兴登堡[2]的观点。
选拔参谋人员。对于一些核心参谋人员的选拔，你应该给予特殊关注。当然，首先是你的总参谋长，或者你的参谋长。接下来，就许多方面来说，更重要的是，你的首席行政官。另外我提醒你们注意另外两个人的选拔，其中一个是你的首席情报官。你在选拔首席情报官的时候，对于那些只会戴假胡子，扮作中国人等什么人的去集市搜罗情报的人，你不要将其作为遴选对象。无论如何，首席情报官不会做此类事情，但是你自己也不需要这种首席情报官。你首先要想到的是选拔一个好的组织者。首席情报官能组织收集情报，解读情报，这并不意味着他自己亲自收集情报。你需要的首席情报官必定能将敌方指挥官的想法呈递给你。这样的情报官很难、很难找到。他们通常不会是正规军官，而是大学教师之类的人员。如果你找到这样一个人，他才华出众，能够掌握敌军指挥官思想，那么请珍惜这类人，因为他是对你有用且宝贵的财富。
同时，你也需要一些素质较高的人员来制定计划。他们也来自那些我们有时认为奇怪的地方。我见过两个最好的，一位是坎特伯雷大主教的儿子，牛津万灵学院的院士；另一位是美国国民警卫队军官，他的职业是销售冰箱。毫无疑问，他们俩都是一流的规划者，因此你必须配备数名一流的此类人员。
1945年3月5日，陆军元帅威廉·斯利姆爵士站在缅甸第14军机关总部门口，手持双筒望远镜。（照片由B·希普金斯少校摄，帝国战争博物馆提供）
巡演马戏团。不要采取“巡演马戏团”的方式。我们英国军队现在有不好的传统。如果一个军官晋升，他将原部队所有的参谋人员抽调至新的岗位。这意味着你迫使那些本来很优秀的参谋让位于你带来的人员，打破了原部队的参谋机构，这对指挥官本身并非好事。
指挥部规模。英国和美国所有的指挥部规模都太大，因此应该减小规模。据我所知，缩小指挥部只有三种办法。一种是整体范围内裁员，比如说，裁员10%。我每年在战争办公室裁员10%，这种裁员引起的吵闹声的确令人心碎！另一种方法是整体裁减数个部门。你会发现，尤其在战争年代，你的指挥部里有各种各样花里胡哨的部门，而没有这些部门你也能很好地发挥指挥部职能，或者这些部门其实没有真正的作用，因此整体裁减这些部门完全是可行的。
最后，我向大家推荐的是裁掉某个层级的全部参谋人员。简而言之，可以裁减掉所有的上尉，将他们送回各自所在团，因为那儿急需他们工作；或者裁掉所有的少校，让上尉完成他们自己和少校的工作。对于规模较大的指挥部而言，这样做的效果也就是一大堆文件里少了一张便签，没有任何不利影响。如果你不能持续关注指挥部规模，那么所有知识失去其效力，而指挥部的用途也会大打折扣。
指挥官与其部下之间的联系
第三个，也是最后一个要素，即指挥官与其部下之间的联系。如果你的部队人数较多，你不可能了解每一个部下。但是，你的每个下属都应该认识你，至少见到过你——虽然我不清楚你所指挥下属的人数规模。当你走进任何一支检阅队伍，或者经过你部队的任何一个人，他们都应该能说出：“这个'老家伙’来了。我想很好奇他来这做什么”。你不能让自己远离部队。你必须让自己的部下认识自己。
二战时期，斯利姆子爵元帅为外国军队服役
“尽管我习惯了战场上只有七八个欧洲人的印度营，但它（本土部队有大量的欧洲士兵）给我的印象是不必要的过于充足的补给。我从未改变过这种看法，后来的经历也证实了这一点。对于许多经验丰富的'老油条’来说，我知道这是军衔的结果。有人不时告诉我，非洲部队的迅速发展需要更多的英国军官和士官。
但是非洲部队中这些规模较大的英国编制机构有不少不利影响。消除这些不利影响的唯一办法就是为其任意征召军官和士官，但这并没有为其提供合适的人选。由于服务于本国军队的欧洲人必须承担更多责任，他们应该，而且不仅仅在工作效率和品格上处于中上水平，而且他们应该服役，因为他们愿意服役，他们热爱本国军队”。
——威廉·斯利姆子爵，《转败为胜》，麦克米伦出版有限公司，伦敦，1986年，第166页
宣传。然后，就是进行宣传了。我在英国军队几乎不知道有哪个将军说自己不喜欢宣传；奇怪的是，你们美国军队也如此。我从来没有见过哪个军队的将军不关注报纸对自己的报道。他们通常都是快速地拿到报纸，然后看报纸如何写自己。宣传始终伴随我们，而且它将继续存在于你我左右。宣传很有必要，而且一个好将军会为了实现目的尽可能发挥宣传的作用。
对于宣传，我只给你们一点建议，即如果你接管一支军队或大规模部队，你的部下真正熟悉你之前不要进行对外宣传。我的建议是你打赢一两场战斗之前，不要进行对外宣传；你无需担心自己是否被外界所知道，因为战争会让外界了解你的。外界人了解你之前，首先让你的部下了解你。部下了解你的最好途径是你在他们中间走走，和他们近距离地聊聊。如果你有和他们谈心的想法，那么他们是列兵还是参谋人员，这都无关紧要；如果你想将其当作列兵，而非政客，那么你只需要关注两件事。第一是不要谈那些可有可无的琐事，你必须清楚了解自己想谈哪些事情。第二，也是非常重要的一点，即你必须相信自己。禁忌和他们谈一些自己都不相信的事情。这是因为他们会指出来，如果他们当时没有指出来，他们总有一天会发现真相。那时，你就没啥希望了。
有过之人。你不可驱赶犯了过错的手下；如果你的手下做事稀里糊涂、吃了败仗、做了错事，你不可不分青红皂白地“开除”他。有些人认为就指挥艺术而言这是大事。我给你的建议是，如果你的部下吃了败仗，或受到挫折，去看看他，分析其中原因。如果是因为他自己不够谨慎，过于愚蠢，或者临阵胆怯（最重要）导致上面的结局，那么开除他就好了。告诉他你为什么开除他。但如果因为他过于热情，有点冒险精神，或者有点好斗，那么再给他一次机会。经过一次小小的挫折，很多人都从中有所收获——但对于你来说，首先要做的是分析原因，而不是急于开除他们。
开除他人是世界上最苦恼的事情，因为被开除的人往往都是极好之人；但如果你不得不开除他，那么你自己亲自来做这件事。要么叫他来见你，要么你自己去见他，然后当面告诉他你这么做的原因。尔后，你送他出门，送他上飞机，送他离开你的管辖区域。不要让别人去做这样的事情，也不要用一封书信解决问题。同样，如果你要责备下级指挥官，哪怕他级别较低，你也要签上自己的姓名。如果你是一个少将，在批评文件上只写了“杜立特上尉”，没有什么比这更让人恼火的了。
最后，如果你们成为伟大的将军——你们中的一些人将来会成为伟大的将军，那么会有不少的宣传商家为你奔波，你需要注意不要让他们戏弄你。注意，他们让你在镜头前的表现并不是他们内心希望的你的表现。如果你在出门面对闪光灯之前，在镜子前以特定的角度戴上你的帽子，请小心一点，因为不止一个优秀的家伙想着宣传人员希望他应该如何表现，而最后却因这样的举动搞砸了。这种做法甚至可能影响你的判断。
现在，我告诉你们的是，指挥完全是个人的事情。你必须具备一些基本素质：意志力、判断力、灵活的思想、知识和忠诚。指挥官为了让自己的部队了解自己，通常也会学习一些矫饰技术，但是请不要把上述素质与这些花里胡哨的技术混为一谈。如果你的左轮手枪柄上缠了几把珍珠，那么你就不是巴顿；如果你在贝雷帽上扣了两枚徽章，那么你就不是蒙蒂。发现那些指挥官身上的素质，然后学习之。那么，你们自己就有了指挥官的气质。如果你不学习，你就不会坐在这儿了。你们中的一些人已经是指挥官了。你可以培养自己的指挥能力。我想给你们说的最后一件事是——你本身就是指挥。当你培养指挥艺术的时候，做你自己，因为模仿永远不是创作，模仿永远无法超越自我。
[1]埃里希·冯·鲁登道夫(1865年4月9日～1937年12月20日)，德国陆军将领。
[2]保罗·冯·兴登堡（1847年10月2日—1934年8月2日），德国陆军元帅，政治家，军事家。