知识管理实施中的四种角色:依靠谁,为了谁?
文/田志刚 摘自《卓越密码：如何成为专家》
企业知识管理实施是一个系统工程，涉及到企业的战略、组织、人员、流程、方法、系统、制度等多个维度。在这里面，不同角色的人员是知识管理能否做成的关键。
在当前推动知识管理实施的2个核心阻碍因素中，动力短缺的背后是人的问题（管理层、知识员工）；知识短缺的背后关键也是人的问题（专家型员工及其动力和能力）。
所以，准备做知识管理和已经做了一段时间知识管理的机构，要想把自己的知识管理做好，就必须去研究不同角色的人及其需求，提升他们参与和推动知识管理的动力并为他们赋能，保证在他们想要参与和推动的时候具备相应的能力。
概括起来，推动企业知识管理实施主要有以下四种角色：
角色一：知识的消费者。
也是知识的需求方，企业里面的每个知识型员工都是这种角色，他们可能不爱学习、也不愿意或者不会总结经验提炼知识，但他们为了完成工作需要去“消费”知识。
当然，知识的消费者也需要再分层，按照重复型工作、项目型工作和创新型工作的区分，不同的员工对于知识的需求是不一样的，有的需要的知识稳定度比较高，长期需要某一种或者几种知识，范围窄数量少，变化较小；有的需要的知识差异性较大，需要的知识范围广数量多，变化较大。
另一个方面，有的人需要的知识在企业内部存在并已经显性化成了流程、制度、模板、方法；而复杂工作需要的知识在企业内部则不一定存在，或者是隐性化的状态。这个时候，他们需要的知识很可能是要从外部到内部的转化。
需要注意的是，企业知识管理中涉及到的知识消费者跟互联网不同，按照长尾理论和互联网上的海量用户，在互联网上总有人跟你有类似的需求。但在一个大型企业内部（譬如人数超万人），会出现有相同知识需要的用户可能就两三个人的状况。
角色二：知识管理的决策者
一家企业要不要做知识管理、一个部门要不要做或者参与公司的知识管理，这是一个问题？可以更细化到一个班组或者一个团队，需不需要去做或者参与知识管理。
在实践中，比较多的状况是老板或者高管团队的某个人力主推动企业的知识管理，看到知识管理的急迫性并认可知识管理的价值，决定去推动KM实施。这个时候老板或者高管团队的这个人是知识管理的决策者，通常他们的目标是在全公司去推动，也有在自己所负责部门或职能推动的例子。这种情况下，通常被看作是“从上到下”的知识管理实践。
也有一种情况是，公司层面没有知识管理的要求，但某个职能、部门或者团队的负责人发现知识管理的必要性，自己推动所在职能、部门或者团队的知识管理，不管其他部门。这种情况有，也是少数。这种情况下，通常被看作是“从下到上”的知识管理实践，这里面下是一个具体的部门和职能或者团队，他们开始的出发点是自己的业务，他们做好了可能会被推广到全公司也可能完全不会。
知识管理实施中的动力短缺，最核心的一个方面是指高层决策者站在公司层面上觉得需要做并着手推动，但各职能、部门和团队的管理人员没感觉、不认可，他们没有推动的动力，所以只有高层认可的知识管理也是做不成的。
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要想将知识管理做好，需要各个层级的领导们做知识管理的决策者：认可知识管理、决策在自己所负责范围去尝试并推动知识管理。
国内知识管理实施进行不下去的最主要原因是中层的不认可、不决策，“毁在中层”，这些人只是应付高层的倡议，并没有认可知识管理的价值并承诺参与，他们不认可其负责的部门也很难参与。
对策是认知培训、帮助他们解决具体问题、相应制度考核等，这个之前有详细的讲过。
角色三：知识管理推动者
推动者分层次，可以是从全局推动也可以是从具体的运营、方法上推动。上面提到的知识管理决策者角色，通常也是主要的知识管理推动者，在KMCenter的方法论里面，每个部门的负责人是知识管理的第一责任人，他们既要决策又要参与推动：策划、规划、考核、控制等。
但决策者都很忙，而知识管理里面还涉及到许多事务性、专业性的工作，不可能都让决策者去承担，所以出现了知识管理专业人员（不同的公司叫的名字不同：CKO、知识管理总监、经理、专员，这里面也涉及到层次的区分），还有相应的辅助人员，譬如知识管理系统的运营人员、提供方法论的人员等。
另一类知识管理推动者是下文会讲到的知识生产者，知识生产者通常是业务专家，他们掌握适合企业环境的独特知识，通过将他们自己和同事的知识整理、提炼成可重用复用的显性内容，使知识有持续的输入。细分的话还涉及到一个是内部知识的生产，另一个是结合内部需求转化外部成熟知识。
并不是存上内容就自然的有人使用，知识生产者还有一个职责是应用推动者角色：熟悉用户需求、了解用户知识消费场景的人，他们类似于博物馆的“策展师”的角色。
知识管理决策者、知识管理专业人员和辅助人员、知识生产者都属于知识管理的推动者角色。
角色四：知识生产者
并不是所有员工都具备生产知识的资质，即便很多人有生产知识的动力和兴趣，但由于他们的经验所限，生产出来的知识不具备普遍性和高度，就是写出来也没什么价值。
类似于让一个刚毕业入职的新员工去总结自己的经验，这个动作可能只对他个人的学习有用，而他产生的内容对其他人则价值不大。所以我们认为知识生产者通常应该是各个职能和专业的业务专家，他们在长期实践中积累了大量的超过其他同事的经验，并具备了将这些经验显性化的能力。
对于知识生产者，第一个是意愿问题，愿不愿意去做知识的生产，是否认可做这项工作的价值；另一个是能力问题，是否具备知识生产的能力，会做到挖掘出背后的逻辑需要很多思维方法的提升，这些可能需要相应的培训和练习才能达到。
生产出的内容要有人用才有价值，部分知识生产者还要一类人，要承担理解用户需求和知识应用场景，具备用户思考能力理解知识消费行为，并具备信息知识再组织能力的角色。他们通过设计相应的场景、专题、图谱等使知识跟具体的问题、业务结合起来，促进知识的应用。
在实践中，知识生产者跟应用推动者大部分时候是同样的人，他既做知识的生产也考虑知识如何被利用，设计相应的场景。但有的情况下，他们也可能是不同角色的人，譬如生产者是业务专家，应用推动者是HRBP或者应用专家等。
概括一下：
如果能理解以上的四种角色，其实可以用来分析很多问题，譬如判断知识管理的好坏，一定不是决策者说好，而是需要消费者有感觉，觉得解决了他们的问题；譬如在知识管理初始阶段，最大的问题是知识管理决策者和推动者，先决策再谈推动，如果决策者不认可，推动者能力再强都没戏，这也是许多知识管理最后做不下去的原因。
从这四个角度，也就知道该如何去推动一个组织的知识管理，认知问题该如何解决、能力问题是什么等等。（如何系统化的推动企业知识管理，感兴趣可以听：从知到行:企业知识管理实施在线培训 在线课程）
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