美的反对美的
1968年，广东顺德一个农村里的基层干部在发愁，他的乡亲们连一天六角钱的活的找不到。权衡之下，他决定自己干。
骨子里就流着经商血统的广东人何享健那年26岁，只有小学学历。他召集了23个乡亲一共集资5000元，以“生产自救”的形式建起名为“北滘街办塑料生产组”的轻工业作坊，生产工具是简陋的手动设备，连20平米的厂房都是组员自己搭建的。
小作坊最开始生产的是塑料瓶盖，后来在干部的带领下，升级到玻璃、五金制品，还做过汽车配件，大工厂缺什么他们就卖什么。凭借何享健天生的商业嗅觉，他们从小零件卖到大零件，在体制之下寻找着存活的机会。
到了改革开放的1980年，何享健接到了一单来自广州第二电器厂的单子，要生产风扇零配件。当时粤港澳来往加深，来自境外的家电产品很受欢迎，年轻人拍照都要扛着一台大大的录音机。何享健又一次敏锐地察觉到这个商机，直接开始谋划制造电风扇整机，于是，这才有了后来家喻户晓的家电品牌——美的，也让何享健走上亿万富豪之路。
从小作坊成立到今天已经过去53年，半个多世纪，美的一路见证了中国改革开放，也参与了中国家电企业的从零到一，直至今天，中国已成为全球最大的家电生产和出口地，美的也从一个顺德本地小作坊成长为全球化的企业，在国内家电行业中排名市值第一。
不过，大佬的位置美的坐得并不安生。当村里大妈的家里都不缺冰箱空调洗衣机“三大件”的时候，市场就算摸到天花板了，买传统家电的需求只会越来越少。对应的，人人都开始谈云计算、物联网、大数据，这些都是新时代的硬技术。在这些技术上，“后生仔”互联网和高科技企业显然更有优势。更何况，家电产业的边界已经越来越模糊，造手机的，做App的，这些企业纷纷进来，都恨不得在你家的四面墙上塞满电路板、传感器和触摸屏。这时候还一门心思只造家电，很可能就被时代淘汰。
传统企业面对新时代，的确有过很多来不及转型而被淘汰与抛弃的案例。彼时，美的和很多家电巨头就处在这个“大象转身”的关键节点，它们共同面临的课题叫做数字化转型。
美的想转型，也是有一定的“精神基础”的——在很多年前，“敢为天下先”的何享健就带领公司做出过不少创举。
这个小学毕业的顺德人，和中国很多第一代企业家相似，出身田野，却靠着一股野生的冲劲与狠劲，从无数次一线的商业实操中学习企业管理方法与开阔的眼界。
中国的证券交易市场1990年才开放，美的1992年就领头全国开始了股份制改革的试点，1993年成功上市，成为中国证监会批准的第一家上市的乡镇企业。那一年，深交所总共上市的企业还不到100家。
何享健后来还推行了在当时绝对前卫的“年薪制”，年薪最高可达20多万元，极大推动了公司内部所有人的积极性。那时在国企里做会计的我妈，一个月的工资还不到700块钱。
美的电器（后来才改组为美的集团）上市以后，何享健推动了一次巨大的内部改革，直接沿用至今，可以说没有那次改革就没有今天美的的发展。
那是1997年，亚洲金融风暴来袭，美的销售额从30%的正增长一下子跌倒了-13%，何享健后来回忆说“1993年上市到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业发展处于最艰难的时候。”在他看来，美的已经出现了“大企业病”，业务臃肿，管理跟不上产品线的扩张。
他酝酿了一次巨大的组织变革——事业部改制。这是一套由美国通用汽车开创的西方体系，目的是让业务繁多的大企业分权，避免内部管理的集权和混乱。
何享健以产品为中心将美的划分成5个事业部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。改革的第一年，美的就扭转了下滑的业绩，实现销售收入30亿元。
与之相伴的还有股权改革。美的同年启动的管理层回购（MBO）计划，让这家公司管理层在21世纪初收购了代表地方政府的第一大股东，真正成为了民企。
之后的美的一路顺风顺水，2000年到2010年的十年间，营收规模从百亿到突破千亿，直接翻了十倍。
如何成就一个大企业，何享健自己总结出来的经验是：“美的成功的两大关键，一是开放用人，二是科学管理。”用人是放在管理前面的。何享健至今为人称道的另外一大特点，就是敢放手用人，甚至用了一个“外姓人”来做董事长，完全接替自己的位置。
把时间拉回到1992年，一个25岁的安徽小伙来到了美的顺德总部，入职总裁办，担任内刊编辑，每天的工作任务就是写总结、报告还有发言稿。在看与写的过程中，他也总结出了一些自己对公司的观点。某次随老板何享健出差时，他壮着胆子发表了自己的看法，给何留下了不错的印象。
后来，这个叫做方洪波的年轻人经历了老板的多次试探，常常临危受命，被“甩”到不同的岗位上历练。
二十年过去，他被锻炼成一个称职的职业经理人。这时的何享健已年近古稀，美的的主角逐渐替换成了方洪波，何在2012年正式交棒，而且是“退得干干净净，连董事会都不参与。”
成为新的掌舵手以后，方洪波面临的第一个大问题，同样是转型。
已经进入到千禧的第二个十年，美的在自己的老家顺德北滘，建起了32层的总部大楼，它旁边的一条宽敞的大路叫做“美的大道”。美的的规模在不断膨胀，员工人数直奔20万而去，国内外的生产基地有20多个，产品线繁多，几乎所有你见得着的家电，美的都在做。
危机向来是暗藏在表面的繁荣之下的。人民生活富裕了，更加追求消费质量了，换句话说，消费升级潮来了。然而当时美的中低端产品占到七成以上，毛利率和盈利能力在不断下降。放眼行业，价格战是抢市场的最重要手段，对手卖599，自己就卖499，这种杀敌一千自损八百的方式已经出现了问题。管理层也逐渐意识到，像原来那样到处建生产基地、买设备、扩张生产能力的模式已经过时了，追求规模效应的时代已经过去，在新的时期，消费者更重视产品质量，而提质量才能提利润。
和上次事业部改制不同，这次转型是让企业的思考方式转向，而二者相同点在于，它们都是“伤筋动骨”的。
方洪波带领美的，开启了新一轮的自我变革——从追求数量的大规模制造模式开始逐渐向去库存的订单模式转变。
>现在再回到开头那个“数字化转型”课题上，方洪波就是美的转型的主策划师，他带头开启了美的的数字化1.0时代。
一个家电产品从元器件到组装再到消费者手里，要经过的环节繁多，提升生产环节的效率和整体流程速度，是所有制造业一直所追求的。2012年起，美的初期召集了1万多人参与到公司总流程的设计当中。当时美的各个事业部已经相对独立，想从顶层设计一套适用于全集团的流程，要考虑的要素繁多，工程浩大。据参与其中的高管说，当时整个中国区的所有软件公司和咨询公司都被美的用空了。
美的作为制造业转型的先行者，遇到的困难众多，仅仅看“数据”这一个点就“千头万绪”：制造业不比互联网企业，生产、销售的数据长久以来都靠人记，甚至没有记录。而美的的业务复杂，涉及的数据量巨大，要将它们全部转到线上，就这一基础任务就足够巨大了。为此，团队先先统一包括财务、客户、供应商在内的主数据，还要将过去分散在各个事业部的数据进行汇总，统一清洗整理，处理因部门交叉导致的重复。类似的困难还有很多，这番转型几乎相当于一次打碎后的回炉重造。
好在，何享健的冲劲狠劲也传到了方洪波身上。面对数字化转型，他的决心是：“哪怕二三十亿打水漂也要做。”董事长亲自“挂帅”推动，将项目提升到集团战略层面，管理层全面参与变革。
到2015年，第一套自建的运营系统在美的所有事业部正式上线，这处于数字化初期阶段，它解决了设备上线连接的问题，通过系统可以监控所有设备数据。其次，整个美的全价值链系统运营全部打通，实现了业务运行的全部在线。
上一阶段可以大致总结为“线上化”，这为接下来美的进入深度的数字化2.0时代打下了坚实的基础。
我们现在可能习惯了这个场景：明星在某个综艺节目上穿的衣服，第二天所有电商平台上就都有了“同款”，再过几天，就有不少网友穿上了街。这对传统的家电生产流程来说几乎不可能，从产品设计、研发，再到生产、运输，放进线下的零售商门店，经过层层部门的批准和流转，可能一两个季度就过去了。
移动互联网直接颠覆了我们消费的方式和渠道，同样颠覆了美的人。为了能让用户指导生产，也就是“用户喜欢什么，我们就产什么”，并且加速将产品送到用户手里，2016年起，美的开始实施“T+3”的柔性生产模式。T+3是指将接受用户订单、工厂收集原料、生产以及发货四个周期优化，产供销联动进一步压缩供货周期，每个周期由7天压缩至3天甚至更短。这极大地削减了库存，优化了生产效率。
自此，美的数字化也进入了2.0时代。
2016年的另一件大事是当时家电行业最大的收购案，美的以292亿元收购了“机器人四大家族”之一的德国库卡，它带来的先进工业技能，为美的打开了加速发展工业互联网的大门。
为什么说工业互联网重要？现在全球可能没有一个国家能在制造硬实力上匹敌中国，但是工业互联网恰好比拼的是软实力，比如说工业软件，这正是美国对其他国家“卡脖子”的领域。
2016年成立的美云智数就承担着国产化工业互联网的重任，美的有软硬件优势，又有积累多年的制造业知识经验，2018年首次对外发布美的工业互联网1.0——M.IoT，集“制造业知识、软件、硬件”三位一体。
一组数据充分展现了由工业互联网带来的企业价值效益：生产空调的美的南沙工厂是首个引入美的工业互联网平台M.IoT的试点项目，其在设计时的生产量仅为4000人生产30万套/月，经过工业互联网改造后，2020年平均实现了3000人生产超过了90万套/月，工厂的净利润也比改造前增长了近20%。
去年10月，美云智数发布了美的工业互联网2.0升级版本——M.IoT美擎，通过八大矩阵，将医疗自动化、智慧物流、产业金融、精密模具、自动化工厂和供应链协同紧密融合，以国家家电行业标识解析二级节点和美的工业互联网平台为基础，形成工业云生态。
美的工业互联网2.0从下到上包含了能力层、应用层、商业层、产业层，每一层都设置了对应的安全防护策略。能力层，分为IaaS和PaaS层，IaaS层是通过“美的云”提供云基础设施，Paas层包含了工业大数据的能力，同时也开放给合作伙伴；应用层贯穿了营销、研发、制造、管理等相关的领域；商业层，主要是基于平台应用和能力的底座，可直接对企业提供智能物流、精密模具、自动化工厂、智慧楼宇、医疗自动化等商业服务。
尝到工业互联带来甜头后的美的集团，将眼光转向了家电圈以外的生态伙伴，“独乐乐不如众乐乐”，通过美的工业互联网“四横八纵”的平台架构，助力多行业多领域企业进行产业转型升级，共享数字化、智能化的盛宴。至今，通过美云智数向外赋能40+细分领域、300+行业领先企业。
长安汽车、永辉超市、古井贡酒、华为、OPPO……这些企业，都用上了美云智数的能力。你每一天坐的车，无时无刻用着的手机，饭桌上的举杯畅饮，这一切场景背后，可能都有美云智数在支撑。
53年，半个多世纪，美的一路见证中国改革开放，也参与了中国家电企业的从零到一。直至今天，中国已成为全球最大的家电生产和出口地，美的也从一个顺德本地小作坊成长为全球化的企业，在国内同行业中排名市值第一。
那个26岁的农村青年或许从没想过自己会是这一切的创造者，也难以预料这半个世纪来世界天翻地覆的转变。
唯一不变的就是变。这不仅是这家企业的文化传承，更是它经营的一种理念。2012-2021年，投入120亿+专门做数字化，美的经历数字化1.0到2.0的转型，变革的基因深深扎进这个企业。转身以后的美的集团，正在成长为国产工业科技力量的排头兵。而未来，还会有无数个时代机遇，等待着这样的企业去挑战。
今年三月，我们带白金会员一行来到美的佛山总部交流参观，与美的高管探讨了美的集团五十几年风风雨雨的发展之路，以及在在“智能制造”、“智慧家居”的时代潮流下，美的如何进行“数字化”转型。